Ser líder, liderar, pensar estrategicamente, ser decisivo, realizar, formar equipes, e agora ser ágil num mundo “vuca”, termo cunhado por Jaques e Stamp nos idos dos anos 80 e assumido pelo general Thurman em 1987, conforme memórias do Bioss Intl. Algo mais a dizer sobre liderança? Acrescido da nossa condição atualmente confinada, mas sem se restringir a isso, sim, algo a acrescentar. Chamo a esse algo mais de “liderança pelas capacidades”.
Considere que experimentamos uma turbulência que mistura imprecisões, emoções, tensões, incertezas e necessidades de intuições mais do que previsões sobre o futuro – ver à frente tem mais de intuição e possibilidades do que de cálculo e probabilidades. Em tais condições, cargo é o que menos importa.
O líder é chamado a avaliar as condições, vislumbrar respostas e oferecer caminhos. Então, é tempo de gerenciar pelas capacidades das pessoas. Isto envolve criar um ambiente em que o tamanho e a qualidade das perguntas apontam para o tamanho das capacidades potenciais daqueles que produzirão as respostas. Como não há certezas, a capacidade da pessoa será medida pelo quanto de ambiguidade e incerteza ela consegue sustentar e articular, formar quadros de referências e tomar as decisões necessárias. Mais do que desenhar um projeto, a organização de um grupo em torno do problema é a habilidade gerencial requerida. Não importa mais de que áreas organizacionais virão os recursos. A pergunta será: que capacidades de trabalho são necessárias para responder ao contexto que se configura?
Estruturar tal ambiente e um grupo deveria seguir os princípios ‘requisite’, isto é, o que segue a natureza das coisas. No caso, os princípios da natureza humana para discernir e julgar, diferenciador quando ‘não sabemos – e não é possível saber – o quer fazer’. Sabemos que é nestas condições que estamos efetivamente trabalhando, quando sentimos o peso da responsabilidade (accountability). É quando voltamos para nós mesmos e confiaremos nos nossos julgamentos. É da natureza humana. Tal ambiente saberá respeitar as diferenças de capacidades potenciais, valorizá-las em seus méritos e cuidar para que deem o melhor que puderem, realizando-se.
Se a pergunta é como criar oportunidades para aumentar vendas, quem é responsável por responder a tal pergunta? Se este responsável precisa considerar oportunidades, equilibrar o que acontece ‘fora’ com os recursos ‘de dentro’ da organização, então precisará contar com capacidade suficiente para avaliar os sistemas atuais, redesenhá-los, considerando inovações incrementais, já que benchmark não se aplica na urgência das necessidades. Também vale para o CEO. Quando o propósito e a reputação futura da organização estão em risco, então a questão será escolher em que atividades organizacionais riscos e foco dos investimentos serão definidos e priorizados, à luz da intenção estratégica. E ter as capacidades para pensar em inovações radicais, para criar ações disruptivas e abrir novos caminhos no ambiente será determinante do sucesso.
Capacidade não depende do cargo, é patrimônio das pessoas. E cabe aos líderes compreenderem a demografia da capacidade humana na sua organização, entender quais são aquelas pessoas que anseiam por se envolver com tais perguntas e isso envolve olhar o todo da organização. Afinal, ser ‘ágil’ é um resultado de como a estrutura se organiza e funciona, especialmente como poderá funcionar nas condições em que experiência não conta.
E há meios para se ter tal olhar. Normalmente isto é possível pelo talent pool da organização. Mas, um talent pool centrado nas capacidades para discernir e julgar, para lidar com massas diferentes de informações e variáveis, para se manter motivado em face de incertezas e não se deixar tomar por ansiedades e apreensões. Tal capacidade varia entre as pessoas e a demografia da capacidade humana não se comporta como uma ‘curva normal’ – ela indica que pequenos percentuais serão capazes de prosperar em condições altamente incertas e ambíguas, e num número bem maior estarão aquelas pessoas que se incomodarão com as condições turbulentas, e precisarão estar envolvidas em tarefas e problemas específicos de processos de trabalho.
O modelo mais bem estruturado, validado e praticado em diferentes partes do mundo, de pensar e gerenciar a capacidade humana no trabalho é o Work Levels®. Diferente de tantos outros, o foco está na força de julgamento de uma pessoa sobre as condições com que se depara e está envolvida. Como patrimônio da pessoa, é requisite’, da natureza de cada um, não treinável, mas pode ser compreendida. Em tais condições turbulentas não se procura por atributos tais como tipologias, estilos e equivalentes; procura-se por pessoas em quem podemos confiar decisões de impacto para a organização, e isto envolve liderar pela capacidade humana.
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