Liderança

Liderando pelas capacidades

Ser líder, liderar, pensar estrategicamente, ser decisivo, realizar, formar equipes, e agora ser ágil num mundo “vuca”, termo cunhado por Jaques e Stamp nos idos dos anos 80 e assumido pelo general Thurman em 1987, conforme memórias do Bioss Intl. Algo mais a dizer sobre liderança? Acrescido da nossa condição atualmente confinada, mas sem se restringir a isso, sim, algo a acrescentar. Chamo a esse algo mais de “liderança pelas capacidades”.

Considere que experimentamos uma turbulência que mistura imprecisões, emoções, tensões, incertezas e necessidades de intuições mais do que previsões sobre o futuro – ver à frente tem mais de intuição e possibilidades do que de cálculo e probabilidades. Em tais condições, cargo é o que menos importa.

O líder é chamado a avaliar as condições, vislumbrar respostas e oferecer caminhos. Então, é tempo de gerenciar pelas capacidades das pessoas. Isto envolve criar um ambiente em que o tamanho e a qualidade das perguntas apontam para o tamanho das capacidades potenciais daqueles que produzirão as respostas. Como não há certezas, a capacidade da pessoa será medida pelo quanto de ambiguidade e incerteza ela consegue sustentar e articular, formar quadros de referências e tomar as decisões necessárias. Mais do que desenhar um projeto, a organização de um grupo em torno do problema é a habilidade gerencial requerida. Não importa mais de que áreas organizacionais virão os recursos. A pergunta será: que capacidades de trabalho são necessárias para responder ao contexto que se configura?

Estruturar tal ambiente e um grupo deveria seguir os princípios ‘requisite’, isto é, o que segue a natureza das coisas. No caso, os princípios da natureza humana para discernir e julgar, diferenciador quando ‘não sabemos – e não é possível saber – o quer fazer’. Sabemos que é nestas condições que estamos efetivamente trabalhando, quando sentimos o peso da responsabilidade (accountability). É quando voltamos para nós mesmos e confiaremos nos nossos julgamentos. É da natureza humana. Tal ambiente saberá respeitar as diferenças de capacidades potenciais, valorizá-las em seus méritos e cuidar para que deem o melhor que puderem, realizando-se.

Se a pergunta é como criar oportunidades para aumentar vendas, quem é responsável por responder a tal pergunta? Se este responsável precisa considerar oportunidades, equilibrar o que acontece ‘fora’ com os recursos ‘de dentro’ da organização, então precisará contar com capacidade suficiente para avaliar os sistemas atuais, redesenhá-los, considerando inovações incrementais, já que benchmark não se aplica na urgência das necessidades. Também vale para o CEO. Quando o propósito e a reputação futura da organização estão em risco, então a questão será escolher em que atividades organizacionais riscos e foco dos investimentos serão definidos e priorizados, à luz da intenção estratégica. E ter as capacidades para pensar em inovações radicais, para criar ações disruptivas e abrir novos caminhos no ambiente será determinante do sucesso.

Capacidade não depende do cargo, é patrimônio das pessoas. E cabe aos líderes compreenderem a demografia da capacidade humana na sua organização, entender quais são aquelas pessoas que anseiam por se envolver com tais perguntas e isso envolve olhar o todo da organização. Afinal, ser ‘ágil’ é um resultado de como a estrutura se organiza e funciona, especialmente como poderá funcionar nas condições em que experiência não conta.

E há meios para se ter tal olhar. Normalmente isto é possível pelo talent pool da organização. Mas, um talent pool centrado nas capacidades para discernir e julgar, para lidar com massas diferentes de informações e variáveis, para se manter motivado em face de incertezas e não se deixar tomar por ansiedades e apreensões. Tal capacidade varia entre as pessoas e a demografia da capacidade humana não se comporta como uma ‘curva normal’ – ela indica que pequenos percentuais serão capazes de prosperar em condições altamente incertas e ambíguas, e num número bem maior estarão aquelas pessoas que se incomodarão com as condições turbulentas, e precisarão estar envolvidas em tarefas e problemas específicos de processos de trabalho.

O modelo mais bem estruturado, validado e praticado em diferentes partes do mundo, de pensar e gerenciar a capacidade humana no trabalho é o Work Levels®. Diferente de tantos outros, o foco está na força de julgamento de uma pessoa sobre as condições com que se depara e está envolvida. Como patrimônio da pessoa, é requisite’, da natureza de cada um, não treinável, mas pode ser compreendida. Em tais condições turbulentas não se procura por atributos tais como tipologias, estilos e equivalentes; procura-se por pessoas em quem podemos confiar decisões de impacto para a organização, e isto envolve liderar pela capacidade humana.

Clique aqui para ouvir no Spotify

Read More
Estrutura

Hierarquias e estruturas organizacionais: o lugar em que devem estar

Embora hierarquias artificiais e baseadas no ego tenham sido usadas por milênios por tiranos para drenar energia e trabalho das massas, a hierarquia em si não precisa ser malévola, injusta ou destrutiva.

Uma vez perguntado sobre qual seria o objetivo de uma Organização, Peter Drucker afirmou: “não é o lucro, mas ter clientes”. Uma vez perguntado sobre por que ainda baseava sua teoria sobre organizações pelo modelo de hierarquias, Elliott Jaques respondeu: “burocracia é uma palavra suja, mesmo entre os burocratas, e nos negócios há uma visão generalizada de que a hierarquia gerencial mata a iniciativa, esmaga a criatividade e, portanto, já viveu os seus dias”. E continuou, “o homem ainda não ‘inventou’ outra maneira eficiente de organizar o trabalho humano”. Ambos expressaram esses pensamentos nos anos 70s e 80s.

Um dos primeiros livros sobre administração e as funções da liderança organizacional (As Funções do Executivo de Chester Barnard – 1938) destacava:

  1. desenvolver um sistema de comunicação informal …;
  2. assegurar a disposição para colaborar das pessoas competentes…;
  3. formular e definir propósitos, objetivos e fins da organização… de modo que as pessoas permaneçam coesas e capazes de tomar as decisões finais;
  4. inspirar a cooperação por meio da crença na compreensão comum…e a satisfação dos indivíduos;
  5. manter o equilíbrio entre as dimensões internas e externas; e
  6. rever o conceito tradicional de autoridade… para que as decisões sejam implementadas.

Relendo isso tudo, fica uma sensação de que há tanto certas “universalidades” a respeito de organizações e pessoas quanto repetição dos mesmos problemas.

Elogiar a hierarquia?

A modernidade acostumou-se a fazer críticas às “hierarquias”. Normalmente isso é feito descrevendo “hierarquia” como um inimigo, algo maligno, negativo, que se confunde com o uso unilateral do poder, com autoritarismo, com falta de autonomia, bloqueio das iniciativas, inacessibilidade, enfim, inúmeros atributos indesejados.

No entanto, Elliott Jaques dizia que até hoje a humanidade ainda não encontrou uma maneira mais eficiente de organizar o trabalho humano. E não sei se encontrará. Hierarquias existem desde que o homem deixou de ser nômade para fixar-se e iniciar o desenvolvimento da agricultura. Exemplos históricos são muitos, como o Império Romano, que sobreviveu por séculos, e as organizações de referência no século XXI, seguem estruturadas por sistemas hierárquicos.

É importante lembrar que os séculos XIX, XX e XXI trouxeram inovações que deixaram nossas vidas melhores. E que as assim chamadas “organizações exponenciais”, por mais avançadas que sejam nas suas formas de gestão, não encontraram outra forma de se organizar que não por hierarquias.

E aqui encontramos o cerne do tema deste breve texto: toda estrutura é composta por partes; todas as partes têm sua própria natureza para contribuir com a finalidade do todo; e toda estrutura, incluindo suas partes, precisa funcionar sistemicamente para realizar o propósito da sua existência.

Nosso corpo é uma estrutura hierárquica de partes. Se as partes estão ali e as trato mal, nosso propósito de boa saúde se perderá no tempo. Mas se retiro a hierarquia das partes, deixo de ter um sistema ótimo. Os rins não reclamam de ser rins, nem o fígado, nem os pulmões. As partes do corpo estão lá, prontas para desempenhar seus papéis.

Se insisto com os maus tratos, então estou falando de um problema de gestão, mas não posso confundir isso com as partes e muito menos com o sistema hierárquico. Afinal, haveria outro jeito de organizar nossas partes? Poderia deixar de ter um pulmão e solicitar que a vesícula assumisse seu papel? Retomando Elliott Jaques, “35 anos de pesquisa me convenceram de que a hierarquia gerencial é a estrutura mais eficiente, mais robusta e, de fato, a mais natural já criada para grandes organizações”.

Então, qual é o lugar das hierarquias?

Não é preciso haver um lugar reservado para elas, porque elas naturalmente existem. É como um instinto natural de organização que nós, como humanos, reproduzimos espontaneamente. Mas, claro, muitas vezes as partes são mal definidas e mal desenhadas, as relações entre elas não são claras, seus papéis se confundem, e os recursos necessários para funcionar não são disponíveis; se este é o cenário, então nenhuma capacidade humana pode se realizar em tal ambiente.

Por outro lado, se a estrutura está e suas partes estão bem definidas, então o problema está no funcionamento; isto é, na gestão, na liderança, na decisão, na iniciativa e na comunicação. As dificuldades de funcionamento não devem ser confundidas com o “princípio hierárquico”, mas, sim, em como ele é utilizado para organizar e alcançar objetivos.

Assim como o princípio hierárquico é dado, existem também níveis naturais de complexidade de trabalho que devem ser considerados ao se pensar numa organização. Todos sabem disso: o mundo sempre foi incerto, complexo, ambíguo. Os níveis de que falo não são algo inventado arbitrariamente. São níveis que o próprio ser humano expressa naturalmente por meio de suas capacidades de compreender, enxergar, antecipar e definir objetivos no tempo.

Como pessoas, somos naturalmente orientados para definir e alcançar objetivos. E quanto mais ambicioso, sonhador ou disruptivo for o objetivo, mais precisaremos de uma estrutura complexa para alcançá-lo.

No mundo do trabalho, nossa capacidade de definir objetivos e enxergar a complexidade do que estamos querendo realizar é que definirá o tipo de estrutura necessária para realizá-los. Dessa maneira, as organizações não pecam por reproduzirem um “instinto hierárquico”; elas pecam por não considerarem a natureza das hierarquias organizacionais. Essa natureza das hierarquias tem algumas e poucas regras básicas:

1) Todo e qualquer negócio requer um certo número de níveis hierárquicos. Os Work Levels® descrevem sete temas de complexidades de trabalho e de capacidade humana para lidar com as diferentes tarefas (partes), necessárias para que um empreendimento alcance seu propósito. Um pequeno negócio talvez preciso de dois ou três níveis; uma grande corporação, talvez seis ou sete.

2) Cada um desses níveis é responsável por contribuir de maneira específica; porém sua contribuição não é um fim em si mesmo, mas parte de um todo. Afinal, o estômago não trabalha para si mesmo, mas funciona num sistema de input, processamento e output, que afeta as outras partes envolvidas.

3) A hierarquia deve funcionar por sistemas de complexidade de tarefas, em que o trabalho de cada nível é totalmente diferente daqueles de níveis adjacentes. Um determinado nível agrega valor para o trabalho do nível imediatamente abaixo e alinha suas ações de acordo com os contextos definidos pelo nível imediatamente acima.

4) O sistema funciona por princípios meritocráticos: as hierarquias existem e contam com que cada parte cumpra o seu papel; isto é, realize o trabalho que precisa ser feito. O fígado jamais questionará a “autoridade” do pâncreas e vice-versa, porque ambos reconhecem mutuamente seus papéis e trabalham para garantir que suas contribuições para o todo sejam feitas. Enfim, cada parte existe para realizar plenamente sua capacidade de trabalho e essa realização é feita em cooperação com as outras.

5) Os sistemas hierárquicos obtêm seu melhor desempenho quando respeitam a natureza humana e os “direitos” de suas partes: as pessoas. Falo do direito de cada pessoa ter seu potencial plenamente realizado e usar sua capacidade para contribuir com participação, criatividade e imaginação. Isso significa não “culpar” as hierarquias e, sim, considerar que o funcionamento delas é que merece atenção. Dizer que tal estrutura é rígida e que impede a criatividade não é uma limitação das estruturas e das suas partes, mas das pessoas que as gerenciam. Se as pessoas se valem ou usam suas estruturas para fins não alinhados com o propósito da organização, para obter poder ou favorecimento pessoal, então o problema é outro.

Organizações nascem para realizar um propósito e se perpetuam pela capacidade de entender o ambiente em que se inserem e suas particularidades. Sempre foi e sempre será “vuca”. Incerteza, ambiguidade, mudanças evolutivas e rupturas que emergem aqui e ali aumentam o dilema das decisões e a percepção de oportunidade; isto é milenar.

Ainda nas palavras de Elliott Jaques, o principal mentor do modelo Work Levels®: “como sistema organizacional, a hierarquia gerencial nunca foi adequadamente descrita e, certamente, nunca foi adequadamente utilizada. O problema não é encontrar uma alternativa a um sistema que já funcionou bem, mas que talvez não funcione mais; o problema é fazê-lo funcionar eficientemente”. O fato de que “não existem pessoas desmotivadas e, sim, estruturas desmotivadoras” resume onde colocar a atenção nos problemas da gestão do trabalho nas organizações. O fato de não existir um ambiente de confiança mútua também é uma responsabilidade da gestão.

Estruturas que têm níveis demais geram ambientes políticos, de autopreservação; quando têm menos níveis que necessário, perdem oportunidades. Quando os níveis são exatamente aqueles requeridos pelo tamanho do propósito e dos desafios, liberam a criatividade, a produtividade e a realização das capacidades das pessoas. A atenção das pessoas estará em realizar. E será a gestão que dará o tom do quanto as hierarquias são ou não contrárias às necessidades da natureza humana no trabalho. Enfim, corrija a estrutura e você obterá novos comportamentos.

E finaliza Jaques: “Precisamos parar de procurar inutilmente pelo ‘Santo Graal organizacional’ e nos acostumarmos ao trabalho duro de colocar nossas hierarquias gerenciais em ordem.”

Clique aqui para ouvir no Spotify.

Read More
Autodesenvolvimento, Cultura

Resiliência na turbulência em tempos de Pandemia

É de senso comum que as relações sociais e de trabalho precisaram ser alteradas com a pandemia do coronavírus. A necessidade imperativa do isolamento social demanda  ações da empresa de configurar uma maneira “diferente” de proteger as pessoas e de mantê-las produtivas – em casa.

É claro que muitas atividades requerem a presença física do trabalhador: um operário que maneja uma máquina de produção, a empregada doméstica, os profissionais de saúde, dentistas, médicos, enfermeiros etc. No entanto, muitas das atividades administrativas e técnicas, de natureza mais relacionada com dados e informações – como contadores, analistas, compradores – ou que dependam da inspiração mental – como o caso dos jornalistas, desenvolvedores de jogos, websites e softwares – podem muito bem serem feitas, com a mesma qualidade, de casa.

Uma recente pesquisa da Mercer sobre home office identificou, entre as mais de 800 empresas consultadas, que 75% delas usam esta prática por diferentes motivos, como custos, benefício ao profissional e qualidade de vida. O trabalho em casa, requer um perfil profissional adaptado a essa rotina, envolve disciplina, organização, silencio, espaço físico coerente com a atividade, onde a rotina do lar não interfira nessa dinâmica.

Envolve investimentos da organização, caso empregado, em recursos de computadores, smartphone, acesso remoto de internet, sistemas, para promover o conforto e condições necessários ao profissional para trabalhar. Envolve o perfil “ideal” de profissional que se adapte melhor a atividades com menos contato social, menos interação entre colegas, e menos oportunidades para o “olho no olho”.

Ficou perceptível nesta pandemia, o quanto o isolamento afetou muitas pessoas, que “precisam” sair de casa, conversar, ter uma rotina de ida ao banco, ao supermercado; e sem isso há um impacto direto em estados de humor. Outras pessoas veem nisso um certo conforto, o isolamento como oportunidade para estar com a família, poder pensar sem ser interrompido, construir a própria rotina.

Teremos, no futuro, que selecionar pessoas com perfil para o trabalho no escritório e para o home office. Profissionais com falta de mobilidade, que exijam muitos recursos de acessibilidade, serão elegíveis para os trabalhos, com as mesmas condições de igualdade, em qualquer empresa que ofereça esta modalidade de trabalho.

No aspecto da liderança, muitas coisas precisarão ser consideradas. O sentimento de “perda de controle” sobre a produtividade do profissional poderá ser entendida como um dano para o gestor. Uma das condições básicas para essa situação está relacionada com a confiança. Pode haver dúvida se ele está realmente trabalhando, se vai conseguir entregar o trabalho no prazo definido, se está cumprindo a jornada de trabalho.

Uma relação com base na confiança envolve crença na capacidade do liderado tomar as melhores decisões, no discernimento sobre seu papel e responsabilidades, e isso implica em limites previamente estabelecidos e que serão os elementos para aprimoramento e recompensa. O líder gerencial precisa confiar na capacidade técnica da equipe, porque ele foi o responsável por formá-la e capacitá-la e dar a liberdade para que atue e decida. É fundamental uma relação transparente, aberta e coerente, onde objetivos, metas, expectativas são devidamente esclarecidos.

O gerente precisa confiar em si mesmo e na sua capacidade de escolher os profissionais adequados para as posições, delegar de acordo com tal capacidade, cobrar desempenho confiante, nos recursos disponíveis do indivíduo, e recompensar devidamente. Tudo isso, independente da pessoa estar fisicamente presente ou “online”.

O resultado a ser controlado está na qualidade da entrega dos trabalhos. O valor agora está na comunicação, na transparência das informações, no diálogo preciso em termos de “o quê para quando” e em “quais condições”; e o gestor aí neste meio, como o grande favorecedor das melhores condições de trabalho para o liderado. O sentido da delegação eficiente parte das relações de confiança.

Assim, num momento pós pandemia, um processo de identificação e capacitação de gestores será fundamental, para que as organizações possam perceber as vantagens de trabalhar de forma otimizada, confiante na capacidade das pessoas, dando espaços para que todos possam crescer e exercitar a sua melhor forma de entregar resultados.

Aqui, a tecnologia será um elemento fundamental para garantir meios eficientes de avaliação do desempenho das pessoas, com critérios e indicadores bem definidos, em plataformas sistemicamente bem encadeadas, que permitam relacionar desempenho com o nível de impacto sobre os diferentes processos e sistemas. Assim, a importância do trinômio papel humano, gestão eficiente e recursos tecnológicos, que pode, se bem articulado, pode resultar em pessoas felizes, motivadas e entregando acima das expectativas.

Read More