As comparações que faremos a seguir das atividades de coaching e counseling consideram e se restringem ao contexto organizacional, onde as funções gerenciais possuem contornos específicos.

O coaching é uma atribuição gerencial e a ela se associa papel similar ao papel do técnico esportivo, o coach. Sua ação envolve não apenas o domínio técnico como também o comportamental, atitudinal e de competências dos liderados. É uma atribuição não-delegável para alguém externo, pois o coach se compromete com o desempenho e com todos os fatores que o afetam.

Voltaremos a isso daqui a pouco e antes, gostaria de dizer que de acordo com Gillian Stamp, existem três atividades gerenciais essenciais, que articuladas resultam numa prática ótima:

• Tasking (atribuir responsabilidades)
• Trusting (confiar no julgamento)
• Tending (nutrir o desenvolvimento)

Figura 1 – Tripod of Work

Entenda-se aqui que essas atividades são comportamentos de um líder gerencial na relação com as pessoas de sua equipe. E são carregadas de importantes intencionalidades.

• Por meio do tasking, a liderança expressa o que deve ser feito, estabelecendo o quê deve ser feito, para quando e com qual padrão.

• Pelo trusting, a liderança confia a uma pessoa o uso de suas habilidades e julgamentos para realizar o trabalho.

• O tending é monitorar sem interferir, checando os recursos, prioridades e o progresso do trabalho.

O que acontece quando essa prática está ausente ou não é aplicada de forma ideal?

Provavelmente as relações líder-liderado estarão marcadas ou pela rigidez ou pela difusão. Pela sua rigidez a liderança gerencial exercerá demasiado controle, agindo por meio de pressão, desconfiança e policiamento e isso traz, como consequência, uma grande dose de frustração, paralisia e até alienação. Pela sua difusão na forma de atribuir tarefas a liderança gerencial renuncia a seu papel de delegar corretamente transferindo essa responsabilidade ao subordinado. A consequência é que as pessoas são afetadas de forma a tentarem adivinhar o que se espera delas, surpreendem-se posteriormente com avaliações de desempenho e o líder é visto como uma incógnita.

Agora, vamos pensar num determinado contexto para continuarmos nossa análise.

Imagine que você é um gestor e que o seu líder imediato o está avaliando. E ainda, que a conclusão dele é que você não consegue obter o melhor de seus liderados.

Aqui você também se perguntará: por que meus liderados não alcançam os objetivos atribuídos?

Isso certamente emoldura uma situação onde você, como gestor, não está agindo como o coach dos seus liderados e, portanto, eles não estão realizando plenamente o que poderiam realizar.

É bem razoável imaginar que pessoas de sua equipe não estejam bem capacitadas e que resolver isso, exigirá que você se envolva diretamente para garantir que elas possuam conhecimentos e habilidades suficientes. Pode implicar ainda na revisão de certos comportamentos seus, como líder, que possam estar afetando o bom uso do julgamento por parte das pessoas de sua equipe, resultando na má utilização de recursos para alcançar os objetivos.

Penso que deixamos claro que o coaching é uma responsabilidade gerencial porque não exime o gestor como parte do problema.

Senão, vejamos.

Ao contratar uma pessoa para a liderança gerencial, a empresa confia a ela um grupo de pessoas, e espera que sejam conduzidas dentro de princípios que favoreçam o crescimento mútuo na busca dos objetivos, formando uma equipe criativa e receptiva à liderança. De sua parte, a pessoa contratada, aceita assumir o grupo e assim dedicar parte do seu trabalho no balanceamento de seu tempo entre certas funções específicas e a coordenação de pessoas. É algo indissociável na função gerencial e se isso não acontece, onde está a causa desse problema? Respondemos que está na ausência ou precária demonstração das atividades gerenciais denominadas anteriormente como Tasking, Trusting e Tending.

Podemos fazer a pergunta para o gestor. Mas também podemos fazer a pergunta para a organização, olhando para as suas políticas de desenvolvimento gerencial. Desenvolver o liderado sempre envolve desenvolver a liderança gerencial.

Por exemplo, como a organização declara o que se espera dela?

Como a organização declara que o gestor é o responsável pelo output de seus liderados?

Portanto, a liderança  precisará de coaching quando suas habilidades não garantem as práticas gerenciais esperadas. E uma pessoa que lhe é subordinada, precisará de coaching quando suas habilidades em geral (para coisas e pessoas) não corresponderem ao tamanho de um determinado desafio que lhe é proposto.

 Agora vejamos algumas circunstâncias típicas que demandam do líder esse papel de coach.

1. Ocorrerá nos trabalhos de indução de um novo colaborador, para facilitar a compreensão do contexto de trabalho. A autoridade gerencial legítima é um fator psicológico importante na relação que se constrói entre líder e liderado. Existem expectativas mútuas fortes. Um gerente contrata alguém para compor a sua equipe, que, por sua vez, tem expectativas sobre o novo membro. A pessoa contratada espera fazer parte de um grupo e parte do sucesso é ter um papel claro e reconhecido por todos os membros do grupo. Em última análise, um gerente trará para sua equipe um novo colaborador porque será capaz de confiar nele.
2. Ocorrerá sempre, constantemente, como uma atividade de nutrição do desenvolvimento dos liderados, para que eles definam os melhores caminhos para alcançar as responsabilidades que lhes foram atribuídas. Este é um ponto sutil, pois envolve COMO o conhecimento é aplicado. Não se trata apenas do domínio técnico, mas também comportamental, no sentido de que todo comportamento está impregnado de valores. Cabe ao líder gerencial dizer os PORQUÊS, O QUE e o PARA QUANDO, ou seja, estabelecer as metas esclarecendo contextos e propósitos. E ainda, na medida em que cada situação requisitar, dialogar sobre COMO os planos apresentados serão conduzidos.
3. Ocorrerá quando algo, em especial, não vai bem. Quando um liderado não consegue resolver problemas e ‘entregar’ o que é esperado, o gerente intervém e sua ação é a de compreender o que afeta o desempenho. Um desempenho ineficiente é de responsabilidade da liderança. Um líder deverá discernir quando um desempenho ineficiente tem causas em variáveis que pode lidar ou quando o problema demandaria a ação do counselor. Opa, aqui começamos a falar de aconselhamento. O processo de counseling requer pessoas especializadas em alguma dimensão e envolve questões comportamentais que transcendem as habilidades gerenciais. É importante reforçar que o aconselhamento transcende o papel do líder coach e, quase sempre, é feito por pessoa externa à organização.

Então, o que é mesmo esse Counseling?

Observe que quando um gerente sente que não pode lidar com aspectos que envolvem transcendem sua ação de coach, poderá ter o apoio de um counselor.

Trabalhos de  aconselhamento envolvem a colaboração mínima entre 3 pessoas que exercem os seguintes papéis: a liderança gerencial, a pessoa em foco, e a pessoa que fará o aconselhamento. É a ação integrada para tratar de questões que a ação gerencial não tem dado conta. Em geral envolvem aspectos comportamentais, motivacionais ou de outra natureza que não a de conhecimentos especializados. Um counselor não tem conhecimento específico, técnico, que afeta o desempenho. Essa variável cabe ao líder coach. O aconselhador poderá ter extremo valor para o gestor e liderado por captar outras variáveis e orientar ações pertinentes. questões que afetam o momento. Nesse sentido, o aconselhamento pode abranger tanto o liderado quanto o próprio líder, uma vez que foi escolhido ou aceito como facilitador de reflexões sobre a carreira e o desempenho, sobre o impacto de novas decisões, ou quando novos insights são necessários.

Também existem algumas circunstâncias típicas que demandam o aconselhamento externo

1. Quando os profissionais estão fora de flow (Fig. 2), isto é, existem tensões evidentes na relação entre as pessoas, ou aquelas decorrentes da insuficiência de suas capacidades para lidar com as demandas do ambiente. Tensões no sentido de decisões adiadas, perdas com custos ou desperdícios, algum tipo de sofrimento, por stress, por apreensão mais profunda. Também, quando forte apatia e mau uso do julgamento estejam presentes. Pessoas fora de flow, em geral, refletem alguma distância entre complexidade do trabalho e a sua capacidade.

Figura 2 – Flow, a experiência no trabalho

2. Quando há conflitos no campo dos valores e das expectativas. Em geral envolvem questões que afetam novas decisões em torno de carreira, futuro e melhor uso das capacidades potenciais.
3. Novas decisões estão sendo procuradas por parte da pessoa. Isto pode refletir um momento particular, onde as questões estão além do desempenho.
4. Pode haver questões comportamentais específicas, como lidar com particularidades da própria personalidade, tais como agressividade, egocentrismo, arrogância, inacessibilidade, interferência, que podem ter causas numa dimensão pessoal, nem sempre acessível ao gestor.
5. Quando um conhecimento especializado é fundamental para reverter um padrão comportamental.
6. Quando alguém, devido a uma promoção, pode não antever ou compreender especificamente o escopo de seu trabalho.
7. Quando novas decisões de carreira estão sendo consideradas.

O gestor é fundamental no desenvolvimento de sua equipe. Porém, há casos em que o gestor não tem as habilidades de coach. É uma oportunidade interessante para que alguém externo faça o aconselhamento e desenvolva as habilidades de coach fazendo com que estes completem suas de habilidades.

Formar a liderança em processos de coaching potencializa os resultados do papel gerencial. A dependência de uma assessoria externa para substituir o líder no seu papel de coach, não e saudável. O líder gerencial pode não ter habilidades específicas. Mas isto pode ser desenvolvido. Porém, é contra a natureza essencial do gerenciamento retirar do gestor a responsabilidade por este papel.

Do ponto de vista do liderado, ações combinadas de coaching e counseling podem ter alto valor agregado. Enquanto o coaching busca reverter as dificuldades de desempenho, o counseling facilitará o desenvolvimento de insights, expandindo a consciência do aconselhado para que ele encontre e utilize os seus recursos na direção necessária.

Muitas vezes, questões de desempenho são explicadas e superadas por reflexões acerca da história pessoal e por sua contextualização em novas perspectivas, favorecendo novas escolhas. Uma visão retrospectiva, como também uma contextualização em relação ao futuro farão enorme diferença.

Nesse aspecto, o Pieron tem uma atuação diferenciada no mercado, pois os aconselhamentos que promove consideram dentre outras coisas o diálogo sobre estimativas de capacidade potencial futura, ou seja, olhando o longo prazo.

Em geral, as pessoas durante os aconselhamentos mostram que conhecem muito bem suas competências. Porém, pode faltar-lhes perspectiva ou recursos para uma reflexão motivadora acerca do tamanho de ambiente em que querem atuar e com qual grau de turbulências estarão confortáveis. Sempre há aprendizado importante durante esses trabalhos.

Ninguém muda caso não queira. Coaching e counseling estão fundamentados num profundo interesse e respeito entre as partes. Tudo isso tem a ver com mútua aceitação. Implica em confiança recíproca e ausência de manipulação ou instrumentalização das relações.

Esse é o grande desafio para a eficácia dos trabalhos de coaching e counseling: assentar-se em bases de confiança mútua e possibilidade de crescimento.

Referências: Stamp, Gillian. Material interno do Bioss International e Instituto Pieron. Maturana, H; e outros. Formação humana e capacitação.

Nota: Artigo publicado originalmente no antigo site do Instituto Pieron.

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Um dos temas sempre presentes na gestão de RH tem sido o das gerações, suas diferenças e potenciais conflitos entre elas. Pergunto-me se há uma espécie de contraponto a isso. Como esta questão é tratada principalmente realçando diferenças, olhando-se retrospectivamente pode-se identificar padrões constantes que trazem outras maneiras de abordar o tema.

Por exemplo, em Mind Set, Naisbitt discute o tema ‘mudar e mudanças’ na perspectiva do que muda efetivamente e o que permanece constante.

Sob o impacto da mídia, a nossa sensação de que tudo muda rapidamente está definida e sustentada pelos distintos meios de comunicação e relacionamento, além de inúmeras publicações. De outro lado, acompanhando Naisbitt, muito permanece constante.

A maioria das empresas ainda permanece estável; Amazon já passou dos 20 anos, e vem junto Facebook, Google, Apple é ainda mais longeva, além de marcas centenárias. Casas, carros e roupas inteligentes já estão por aí…

Mas, pergunta Naisbitt, estamos fazendo apenas de modo diferente, com mais alcance, com mais qualidade aquilo que já fazíamos antes?

E ainda, qual é a essência deste viver que aparenta constante mudança?

Vamos à escola, casamos e temos filhos que vão à escola, fisicamente ou à distância, escola esta que, sabemos, pouco muda (apesar dos apelos às reformas).

Casa, lar, família, trabalho, escola, saúde, lazer, relacionamentos afetivos, amorosos, continuam os mesmos. Filhos continuam tendo dificuldades com os pais, líderes e liderados continuam tendo problemas de relacionamento, o stress continua no trabalho.

Menores continuam se engravidando, meninas ainda sonham com príncipes, jovens querem novidades. Pessoas vão a templos religiosos, compram carros, roubam, matam, drogam-se. Ídolos da juventude continuam a morrer de overdose. Trabalhamos como sempre trabalhamos.

A vida nas fazendas pouco mudou, mas se modernizou; as estações determinam o ritmo da vida ali, agora com equipamentos e tecnologias eficientes. Enfim, há que se pensar nas mudanças em termos “do que muda’ e do ‘como muda’.

Gerações

Nesta linha de raciocínio, pergunto-me pelo que há de comum ou constante entre as gerações e as mudanças no QUE ou no COMO.

É comum entre as gerações, a necessidade do jovem questionar, mostrar-se ‘DIFERENTE’ e avançado em relação a seu tempo. Os valores anteriores já não servem mais. A busca de autoafirmação se dá contestando o que está estabelecido. Mas é comum, por exemplo, a atração pela tecnologia em todas as gerações. Nós nos deslumbrávamos com a geladeira nova nos anos 50, assim como com a luz elétrica anos antes. Os jovens dos anos 60 trouxeram o valor de uma juventude menos reprimida e socialmente engajada.

Então, é comum que a geração atual questione a anterior, como também será questionada pela posterior.

É comum que cada geração produza aquelas poucas (muito poucas) transformações dos padrões comuns das nossas vidas, com inventos, novos conceitos, novas filosofias, novos negócios. Mas, considerando-se os bilhões de humanos que somos, sempre foram – e provavelmente serão poucos, muito poucos – aqueles que transformam padrões sociais amplos.

Mas, é padrão de cada geração produzir rupturas nos ‘COMOS’ e nos “O QUÊS” por meio daqueles poucos, que acabamos elegendo como nossos referenciais, modelos ou líderes ideais.

Os “O QUÊS” de nossas vidas e trabalho continuam parecidos, na essência do que fazemos. Sempre trabalhamos…

Por mais que procuremos mudar as organizações com fortes críticas aos padrões ‘hierárquicos’, o que fazemos é contestar as relações de poder. TODAS as gerações fazem isso.

As empresas admiradas atualmente são hierárquicas, mas com outros valores de relações pessoais: elas melhoraram o “como”. Entretanto, continuamos a trabalhar em organizações hierárquicas, O ÚNICO MODO de organizar o trabalho que o ser humano conseguiu produzir, há mais de 2.000 anos.

As novas tecnologias provocaram grandes mudanças. Mas todas as gerações sempre ansiaram por novas tecnologias, novos ‘COMOS’, para melhorar e ‘modernizar’.

O que mudou de uma geração para outra não seria, de fato, mudanças no COMO se faz – ao invés de mudanças essenciais no QUE se faz?

Vimos mudanças essenciais no FAZER das chamadas gerações X, Y, Z, ou quaisquer outras?

As novidades observáveis são mudanças na forma “COMO” nos movemos, “como” compramos, “como” nos comunicamos, “como” aprendemos ou estudamos.

Os velhos e os antigos de hoje, foram os jovens do passado. Os jovens de hoje, serão os velhos e os antigos do futuro.

Seria um erro julgar o futuro com os valores de hoje, pois as próximas gerações trarão os mesmos padrões de críticas das gerações anteriores.

Pensando em tudo isso, qual seria o impacto para a gestão de gerações?

Se é esperado que uma geração entrante vá mostrar padrões previsíveis, tal como questionar a geração anterior´, então, procuremos refletir sobre alguns pontos, sobre outros critérios.

• Velocidade e ambição de rapidamente crescer na carreira? Não creio que todas as pessoas, de qualquer geração, tivessem ou tenham a ambição de serem CEOs. Não creio que os mais jovens entrantes possam ser rapidamente conduzidos a tomarem decisões estratégicas e conduzir o futuro de um negócio. Alguns, sim, mas poucos. Afinal, a maioria das start-ups morrem cedo.
• Equilíbrio entre vida pessoal e profissional? Aí está um valor pelo que vale a pena brigar. Será novo? Um novo ‘o que’ ou um novo ‘como’? Mais ócio criativo? Mas, quem organizará a sociedade para garantir tudo isso? Talvez os jovens aspirem a menos “emprego” e mais “trabalho”? Mais autorrealização? Sim, há uma potencial mudança para o “como”, mas como mudar A ESSÊNCIA da vida produtiva, do trabalho?

• • Tenho conhecimento de jovens da geração Y ou até Z, que já trabalham 12 horas por dia.

• Hoje, a adolescência está se estendendo, em casos até os 30 anos; tende a ser um padrão de jovens que preferem viver em casa: o quarto é o habitat social alimentado pelas redes. É uma mudança no o quê? Esses será o novo padrão da vida social? Difícil dizer que sim. A vida sem relações sociais não parece ter muito significado.
• A tecnologia parece estar criando um outro tipo de padrão de convívio familiar e a necessidade de questionar os “mais velhos” toma a forma de uma rebeldia dos filhos contra os, que querem que seus eles saiam dos seus quartos e da tela de acesso “ao mundo”, agora virtual. Mantém-se o “como” atualizado para o século XXI?

Olhando através das muitas gerações e o mundo que foi construído por meio do trabalho, aparentemente fomos competentes em lidar com as diferenças. ‘Novos’ sucederam os ‘velhos’, os velhos deixaram legados e os novos de então outros legados. Se a nova geração expressa ansiedade por se afirmar e abrir espaço para suas necessidades, isso não é novidade, sempre aconteceu.

No final da década de 60, estudantes se organizavam para contestar. Hoje, a facilidade da comunicação eletrônica pode tornar esta atitude ainda mais intensa, senão poderosa. O que mudou?  Apenas o “como”.

Se há resistências de uma geração para o que é apresentado pela nova, é importante ressaltar que resistência a mudanças sempre fez parte das relações entre grupos: mesmo entre jovens existe a intolerância, a não aceitação das diferenças…

Organizações se debatem com a constante “gestão da mudança”, com a necessidade de serem criativas e inovadoras. A competição sempre foi uma constante na vida organizacional.

Não há a meu ver, uma NOVIDADE na busca do vamos criar, vamos fazer diferente, etc, que a nova geração parece trazer, até porque mudança e necessidade criativa são padrões humanos. E falando novamente no contexto organizacional, incerteza e imprevisibilidade sempre foram os pressupostos e contextos para a liderança gerencial.

Aqueles que criaram rupturas criaram novas bifurcações, novos ‘o quês’, que afetam e afetarão as atuais e as novas gerações.

Mudança é um padrão constante; há que se viver com ela. Novos ‘comos’ devem ser bem-vindos e o ambiente organizacional deveria estar sempre preparado para surpresas, novidades, rupturas, readaptações. Nem sempre é o caso, mas isto também é uma constante, e independe de qual é a geração. Grande parte das organizações sobrevivem por décadas, e sempre conviveram com os conflitos de gerações.

Mundo aberto e em transformação é matéria-prima para inovações e elas vêm pela intuição de poucos, que criam tais rupturas. Quem são as pessoas da geração atual que farão isso? Que farão os rompimentos com O QUE se FAZ atualmente?

Não nos parece que mais “Facebook”, “Twitter”, “Google”, “Uber”, “Deliveries”, sejam de fato soluções criativas.

As organizações estão trazendo para dentro de si personagens estereotipados das mudanças no COMO FAZER ou estão identificando talentos capazes de reorganizar e redefinir o QUE FAZER, de redefinir PROPÓSITOS?

Como voltamos a falar de talento, vamos pensar um pouco na sua demografia e escassez.

Demografia do talento

A disputa por ‘talentos’ sempre foi uma constante através de todas as gerações. A arte de os atrair e manter também é uma constante, variando apenas o COMO FAZER, sempre adaptados aos contextos e condições atuais.

Em geral a criatividade está nos ‘comos’, pois podemos reorganizar e recombinar as coisas, os conhecimentos e as práticas.

A inovação – e algo da genialidade – está no rompimento com os ‘o quês’. Claro, numa organização talvez não precisemos de ‘Einsteins, Galileus ou Newtons’. Não creio que estas “genialidades” sejam atributos específicos de alguma geração. Contudo as novas gerações terão desafios globais ainda mais significativos, pois os impactos das ‘grandes decisões’ atuais (governos, tecnologia, iniciativa privada e grupos sociais) afetarão sobremaneira não mais a relação específica entre um líder e um liderado em si, mas nos exporão a questões que exigirão grandes rupturas nos ‘o quês’. Saltos qualitativos nos padrões de questionamento dos ‘o quês’ serão muito bem-vindos, até porque podem representar a continuidade saudável dos conflitos entre gerações.

A escassez dos talentos

Sempre foi uma constante. Elliott Jaques nos dá uma ideia disto pela extrapolação de seus estudos longitudinais sobre capacidade potencial, ou seja, o uso do julgamento e discernimento em condições de incerteza (fig.1).

Enquanto as novidades DAS FORMAS trazidas pelas novas gerações referem-se a novos valores e comportamentos, os desafios de conduzir negócios alinhados com a realização de seu propósito estratégico, demandarão capacidades que poucos trarão. Capacidades como visão corporativa, de sociedades emergentes, condições ambientais, mercados futuros, novos valores para as próximas gerações. Uma visão pessimista? Não parece ser.

Não é incomum a sensação de que estamos com lacunas de lideranças. Na sociedade e nas empresas. Igualmente para as organizações locais, a escassez é uma realidade que deve ser encarada não apenas sob olhar educacional ou das especialidades. A condução dos negócios por meio de uma liderança focada em capacidade humana, e menos em tarefa, é escassa. A gestão e busca do talento é uma realidade com limitação demográfica – e os processos seletivos não deveriam confundir habilidade criativa com capacidade inovadora.

Na perspectiva de Elliot Jaques a capacidade potencial, sendo o uso do julgamento e discernimento, não é treinável. Por isso mesmo, é um fator de desequilíbrio qualitativo importante, que pode significar ganhos em competitividade. É esta capacidade de julgamento e discernimento que tem a ver com o antever, ‘enxergar’ caminhos à frente, explorar a ausência de conhecimento, pois o conhecido é acessível a todos.

Parece óbvio que isto tem que ir além dos questionamentos em relação aos ‘comos’ e prosperar por meio de novidades disruptivas com os ‘o quês’. É a questão empreendedora, que transcende e atravessa as gerações.

Nesta perspectiva, bem-vindas as novas gerações que continuam a gerar a constância das mudanças significativas, assim como fizeram todas as outras.

É necessário cuidar para não limitar as expressões das gerações atuais, de forma que as repetições das resistências não impeçam o florescer dos novos talentos. Dessa forma, é preciso investir no semear caminhos para que aqueles significativos poucos possam produzir mudanças qualitativamente transformadoras.

As novas organizações deveriam se inspirar nos princípios de Organizações Generativas, tendo como um de seus pilares formar e cuidar das próximas gerações.

Figura 1

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