É importante que, de tempos em tempos, possamos parar e observar práticas e conceitos que utilizamos em nossas ações profissionais. O conceito coaching ganhou presença nos círculos de encontros em recursos humanos, em gestão e em práticas gerenciais. Contudo, pessoalmente, observei inúmeros usos do termo. Talvez, o mais significativo foi esse: ‘vá lá e dê um coaching nele’. Vocês podem interpretá-lo de diversas maneiras. Mas isso me estimulou a buscar bases bem específicas para discutir o conceito.
Coaching é o processo através do qual o gerente auxilia seu liderado a compreender o pleno escopo do seu trabalho e a identificar as forças e fraquezas. Coaching deveria ser uma parte integral da ação gerencial conduzida através de revisões periódicas acerca da eficiência pessoal de um liderado.
Esta revisão é importante para que as questões, que vão desde valores e ‘sabedoria’ para o trabalho até questões de traços pessoais afetando o trabalho e outros relacionamentos, sejam sistematicamente abordadas e trabalhadas. Deve-se, então, agregar valor ao conhecimento que o liderado tem a respeito de si mesmo e de sua performance. O coaching é de interesse direto da liderança, pois sua performance será sempre vital para os objetivos não só do departamento como da organização. É, então, um processo no qual o líder ou gerente mobiliza ações pessoais para trazer o desempenho do liderado em níveis excelentes dentro do âmbito da função.
Termos que devem ser diferenciados em relação ao coaching:
Ensinar é um elemento do processo de aquisição de conhecimento por parte de uma pessoa. Ensinar é a transmissão de um conhecimento para alguém, através de aulas, discussões e práticas. Ensinar não é atributo específico de uma função ou cargo qualquer.
Treinar é o processo pelo qual se ajuda uma pessoa a desenvolver ou enriquecer suas habilidades no uso do conhecimento através da prática, tanto on-the-job quanto em situação de simulação da aprendizagem. Habilidades ajudam as pessoas a usar seu conhecimento em situações de resolução de problemas sem precisar pensar, liberando então sua habilidade para julgar conforme seu nível de competência.
Mentoring é o processo pelo qual um gerente (de dois níveis acima) ajuda um liderado (de dois abaixo) a compreender seu potencial e como aplicá-lo para desenvolver uma carreira na organização. Mentoring inclui ajudar o liderado a ser tornar mais ‘atento’ aos ‘caminhos do mundo’ e, portanto, auxiliá-lo na produção de julgamentos mais gerais e objetivos acerca de seu futuro.
Counseling relaciona-se com as circunstâncias de alguém solicitando os serviços de outra pessoa para um problema pessoal, seja decorrente de questões ‘internas’ da pessoa ou de circunstâncias ‘externas’. Gerentes podem dar conselhos em termos gerais, como, por exemplo, ‘alguém que conheço agiu assim diante deste problema….’ ou, ‘você pode pensar em diversas possibilidades para lidar com essas questões…’. Normalmente se refere a atuação de profissionais especializados para que essa ajuda tenha uma maior eficácia.
Coaching de liderados
O coaching de liderados deve ser uma parte quase cotidiana de qualquer ação gerencial. Envolve a rotina de compartilhar com os liderados os conhecimentos do próprio gerente, suas habilidades e experiências pertinentes ao trabalho do liderado. Os propósitos do coaching são os seguintes:
- Ajudar os liderados a compreender as plenas oportunidades de suas funções, isto é, o amplo espectro de tarefas disponíveis no papel que exerce. Isto envolve formar um quadro do que eles precisam fazer para conseguir os benefícios dessas oportunidades.
- Assistir aos liderados na aprendizagem de um novo conhecimento, isto é, investir em métodos, tecnologia e procedimentos.
- Trazer os valores dos liderados mais em linha com os valores corporativos e a filosofia corporativa.
- Assistir os liderados no desenvolvimento da ‘sabedoria’ em relação a seu trabalho, isto é, construir com base na experiência do gerente de modo a ajudar o liderado a se movimentar com mais ‘esperteza’ no ambiente em geral.
- Ajudar os liderados a administrar qualquer questão ligada a seu temperamento (comportamentos que possam ser disfuncionais). Coaching, contudo, não envolve lidar com a personalidade do liderado, que não é um tema de preocupação do gerente. Se existem questões maiores ligadas aos problemas de temperamento, então o gerente precisa deixar claro que a manutenção do problema é inaceitável e o gerente pode apoiar o liderado a buscar ajuda externa, como counseling, facilitando este processo a seu critério.
Gerentes eficientes mantêm um delicado balanço entre, de um lado, situações que garantam ao liderado utilizar seu julgamento e discernimento para buscar ou tentar novas idéias para se beneficiar de suas próprias experiências e contato direto com as questões e, por outro lado, situações em que assessora seus liderados a conseguir se beneficiar das experiências de outras pessoas em termos de idéias e inovações. O equilíbrio está em liberar a plena capacidade e energia dos liderados dando-lhes oportunidade para usar a criatividade, a busca de melhoria, guiando-os de tal maneira que evitem desperdício ou energia mal focada. Colocar limites adequados é parte de toda a ação gerencial.
Coaching não é executar por ele. Os gerentes podem demonstrar ‘como se faz’, até exemplificar algo, mas precisam assegurar que os liderados têm a oportunidade de desempenhar tarefas similares. Assim, pode-se levar mais tempo praticando o coaching em certas tarefas do que fazendo sozinho. Mas o coaching é uma maneira para o gerente agregar valor ao trabalho do liderado e, com certeza, envolve investimento de tempo. No entanto, é um processo central para construir a confiança do liderado, obter lealdade e um senso de trabalho em equipe.
Como parte do coaching, um gerente deve compartilhar com os liderados qualquer conhecimento e habilidade singulares obtidos em seu trabalho. Para completar, os gerentes podem escolher passar qualquer lição aprendida de outras pessoas que possam ser relevantes à situação enfrentada pelo liderado.
O processo
O coaching começa com o gerente apontando oportunidades para o liderado ampliar suas possibilidades de trabalho para as quais foi designado, mas somente quando o liderado tiver condições de superar uma dada ‘fraqueza’, aprender um novo conhecimento ou ganhar maior habilidade no uso do que já sabe para que esta ação seja eficiente. Como parte dessa discussão, o gerente pode ensinar, treinar ou arranjar modos de ensinar e treinar. O liderado precisa saber ‘valorizar’ o que será ensinado ou aprendido.
Se o liderado expressar baixa valorização para certos tipos de novos conhecimentos ou habilidades, isso deve ser levado em consideração quando for feita atribuição de novas tarefas ou responsabilidades, em projetos especiais, e também quando se discutirem as possibilidades de progressão nas funções atuais. O objetivo é a melhoria contínua na capacidade dos liderados.
O coaching deve também ter lugar quando os liderados experimentam problemas, e os gerentes devem saber diagnosticar situações e causas para esses problemas. Os problemas podem estar relacionados com o processo de designação de tarefas e responsabilidades por parte do gerente; por exemplo, as tarefas podem ser muito complexas, ou podem não estar divididas suficientemente para o nível de capacidade do liderado, podem haver problemas com relação aos métodos, ou limites difíceis de serem transpostos. São assuntos que devem ser classificados pelas discussões entre o gerente e o liderado.
Outros problemas podem estar associados com a natureza das relações de trabalho. Freqüentemente os problemas surgem pelo fato de os liderados não terem clareza sobre os limites de autoridade em relação a outros profissionais. Na ausência de especificações, as pessoas fazem suas próprias regras acerca do que podem ou não fazer, gerando conflito interpessoal e desconfiança. Diante de tais problemas, é necessário o coaching com relação à natureza dos relacionamentos.
Outros problemas de relacionamento podem existir como resultado do temperamento (personalidade) do liderado. Os gerentes precisam lidar com muita sensatez frente a estas situações. Aqui é adequado que o gerente destaque a necessidade para um grande autocontrole por parte do liderado nas áreas com problemas e que interferem nas relações ou habilidades para se conseguir levar adiante o trabalho.
Com tudo isto, pode parecer estranho que pessoas externas às funções gerenciais pratiquem coaching em relação a um liderado. Essencialmente, de fato, quem mais conhece as questões de desempenho de um liderado é o líder e essas questões são de interesse direto do líder, o que tem a ver também com sua eficiência e competência enquanto líder. Desta forma, coaching jamais deveria ser um processo externo à função gerencial, pois isto descaracteriza a natureza do sentido do gerenciamento de pessoas.
Nota: Artigo publicado originalmente no antigo site do Instituto Pieron.