O termo ‘planejar” carrega em si paradoxos. Se, por um lado não se planeja o futuro, segundo a lógica linear, pode-se, porém, ‘julgar”. O que é interessante é que o ‘julgamento antecipado” está na essência do que consideramos ‘capacidade potencial” – elemento crucial para a identificação do ‘potencial” atual e de crescimento ‘futuro”.
Os elementos para um projeto de sucessões devem envolver três grandes dimensões: capacidade potencial – atual e futura, valores e ausência de traços negativos de personalidade . As competências passam a ser um aspecto relativamente irrelevante, na medida em que não sabemos quais competências serão as requeridas num futuro mais distante. E também porque a análise por competências tem alta correlação com o desempenho, ou seja, identificaria, no máximo, um ‘ back-up” , prontidão imediata para o cargo. Curioso é que, neste caso, qualquer candidato à sucessão poderia estar se sentindo totalmente subaproveitado. Sucessão, no entanto, foca ‘a promessa futura” e a capacidade potencial.
Capacidade Potencial
O principal diferenciador na capacidade para o trabalho é saber lidar com ambiguidades, variáveis que mudam, incertezas, ausência de conhecimento e níveis mais e mais abstratos. O processo por meio do qual uma pessoa ‘julga”, isto é, a maneira como ela combinada dados, fatos, conhecimentos, intuições, perspectivas, sentimentos e valores, não é diretamente acessível ao observador externo, e nem à própria pessoa. Pode-se estimar, por meio de metodologia específica ( não envolvendo ‘testes”), o estágio atual de desenvolvimento de uma pessoa em relação a temas complexos e, por extrapolação, estimar padrões de crescimento futuro. Neste sentido, o modelo Work Levels® é o único que oferece estudos científicos a respeito do crescimento da capacidade potencial (julgamento) ao longo do tempo.
Valores
Mais do que focar competências, o mundo e a gestão buscarão maior clareza de valores e de uso de princípios como base da ação. Na verdade, os valores sempre foram a base da ação humana. Porém, agora se torna explícita essa relação. Os valores guiam nossas ações, participam de nossas escolhas, influenciam a direção de nossos comportamentos. No dia-a-dia afetam as relações, o estilo de liderança, a aprovação de investimentos, a priorização de atividades, a aceitação-rejeição de situações e pessoas, o predomínio da individualidade, entre muitos outros aspectos. As organizações que se perpetuam possuem um forte sentido de seus valores. Boa parte dos conflitos – relações difíceis entre pessoas e departamentos têm em sua essência divergências nos valores.
Os valores são ‘transmitidos” nas relações interpessoais. As pessoas aprendem e incorporam valores por meio do contato direto, dos comportamentos observáveis, do ‘não dito”, dos gestos, do tom de voz, dos acenos de cabeça e expressões do olhar, enfim, da coerência entre o pensar, o dizer e o fazer.
Um plano de sucessões terá, em seu bojo, uma atenção especial à questão dos valores. Importante lembrar que as pessoas convivem nas organizações por anos a fio. Um plano de sucessões deve também optar por aqueles que podem dar continuidade à organização, que irão construir o futuro.
Ausência de traços negativos de personalidade
Trata-se de uma questão importante, embora relativa. Pessoas com ‘alto potencial” podem ter seu desempenho comprometido por dificuldades pessoais, que variam de atitudes ‘difíceis” até questões mais profundas, como comportamentos de extremo controle, paralisia por medos, desconfiança básica, reações agressivas e egocentrismo exacerbado, entre tantos.
Sem dúvida que a ‘personalidade” não entra no âmbito do desenvolvimento dos recursos humanos. Não se ‘treina” alguém para ser mais ou menos ‘obsessivo”.
Traços de personalidade considerados ‘negativos” pela organização devem receber o esforço de cada um em administrá-los, encontrando apoio profissional externo, se necessário, já que podem comprometer a carreira.
Modelos de planejamento de sucessões
• Comitês
• Serviços externos de assessment .
• Combinação entre os dois acima.
1. Os comitês são ações top down . Normalmente o presidente de uma companhia com seus diretores diretos formam um comitê para identificar futuros diretores
E o processo prossegue para ‘baixo” na estrutura organizacional. O futuro ‘presidente” será escolhido por um comitê entre um conselho e o próprio presidente. Empresas familiares adotam o conselho ou contratam apoio de consultorias ou simplesmente assumem que o herdeiro biológico seguirá com o empreendimento. Estes comitês se reúnem anualmente e fundamentam suas decisões numa percepção e estimativa que em geral envolvem:
– histórico na organização, currículo, formação, desempenho;
– características pessoais como energia, esforço, experiência, comportamentos;
– identificação com os valores da empresa;
– disponibilidade para movimentações, entre outros.
Porém, como se pode deduzir, não há qualquer menção a um conceito ‘do que é potencial”. Aceita-se que potencial é o ‘quanto uma pessoa pode crescer”. Mas, o que é potencial? Qual o construto? Como se estima o quanto alguém pode crescer, evoluir? Qual a base de análise que permitiria a dois avaliadores, que não conhecem o candidato, chegar a uma estimativa bastante semelhante? Não é isso o que acontece nos comitês. Pessoas bem cotadas no ano “B” podem ser consideradas ‘baixo potencial” no “C”. A que isto se deve? Provavelmente pelas qualidades citadas. Mudou o ‘potencial”? Se potencial é uma estimativa futura de crescimento, não deveria mudar no próximo ano!
Um erro lógico e comum dos comitês é não trabalhar o conceito de potencial. Se não houver um conceito inteligível e comum, não se pode definir algo, e se não se pode definir algo, então os julgamentos são apenas opiniões. Daí a necessidade de revisões anuais. Do contrário, todas as análises do potencial entrariam, de fato, no ciclo de gerenciamento, isto é, criariam condições para que as ‘promessas de potencial” fossem realizadas nas suas intensidades e durante a evolução dos anos. E as revisões? Talvez fazê-las a cada três anos, no mínimo.
Normalmente as empresas se envolvem com o modelo enganoso de colocar juntas duas variáveis para a análise: o desempenho e o ‘potencial”. Criam-se aí quatro categorias ou ‘nove boxes”, que se referem a alto, baixo, potencial e desempenho. Contudo, ao se falar de potencial não é necessário se falar de desempenho. Uma teoria sobre potencial já é suficiente.
2. Uso de serviços externos em assessment
No início deste artigo afirmamos que potencial tem a ver com saber lidar com ambiguidades, incertezas, imprecisões, estimativas de caminhos futuros, que, em resumo, no modelo Work Levels® envolve lidar com o tempo. Quanto maior o potencial, maior a capacidade de imaginar ações e desdobramentos de ações no tempo, em períodos curtos, meses, até anos, senão décadas. O modelo Work Levels® tem como distintivo compreender quais os temas essenciais de complexidade de uma organização e identificar a capacidade potencial das pessoas para lidar efetivamente com esses temas de complexidade. Ainda mais: baseado em pesquisa de longo prazo, existe a possibilidade de cientificamente estimar os padrões de crescimento da capacidade das pessoas, compondo-se o Talent Pool ® , que pode ser entendido como uma medida contábil do capital potencial instalado. Isto irá assessorar diretamente os planos estratégicos de uma organização.
3. Combinação entre comitês e serviços externos de assessment
Essa seria uma ação interessante na medida em que abriria a possibilidade de um aprendizado conjunto, em que experiência gerencial e consciência conceitual visariam o melhor equilíbrio para as decisões.
Esta tem sido a nossa prática. Ao apresentarmos o ‘Talent Pool®” sob uma perspectiva conceitual específica de potencial, como recursos para lidar com diferentes temas de complexidade, a organização pode comparar as próprias análises. Nosso trabalho é focar o conceito, restringir o foco em aspectos de personalidade, comportamento, desempenho, já que estes são objetos da gestão. A afirmação sobre um ‘potencial” será complementada, posteriormente, com análises específicas que envolvem valores, competências. Mas devem ficar à parte quando o foco específico for potencial.
O output final
Um planejamento de sucessões poderia, por exemplo, ter um resultado final parecido a este. Os dados de valores e características pessoais não aparecem aqui, mas devem ser contemplados à parte.
Reter ou não reter talento é um desafio da gestão. Envolve, no mínimo, ser capaz de atribuir responsabilidades da mesma dimensão da capacidade potencial.
Nota: Artigo publicado originalmente no antigo site do Instituto Pieron.