– Temos que avaliar o desempenho dos nossos funcionários, mas estamos receosos de que apenas o julgamento dos gerentes possa levar a algumas variações ou inconsistências. O que acha que podemos fazer?
– Vamos pensar em algo, mas temos sim que confiar nos julgamentos dos gerentes. Claro que esses podem, e devem, ser supervisionados por seus próprios gerentes.
– Não sei… você não acha que as avaliações podem ficar um tanto subjetivas?
– Com certeza. Mas qual avaliação não é subjetiva?
– Eu sei… mas se usarmos uma avaliação 360 graus não diluímos um pouco a subjetividade? Afinal, teríamos um número maior de opiniões…
– Quem define as tarefas e assume a responsabilidade pelo trabalho de um funcionário?
– Seu gerente?
– Exatamente! Então quem mais poderia julgá-lo com relação ao seu desempenho?
– Entendo… mas isso não parece simples demais? Não seria melhor termos um modelo por competências? Assim pelo menos teríamos certeza de que todos estão observando os mesmos comportamentos, não?
– E quem definiria quais competências ou comportamentos seriam relevantes?
– Podemos trazer uma consultoria para nos ajudar a ouvir todos na organização e chegar a umas oito ou dez competências principais.
– Para cada posição?
– Não… seria algo transversal, que poderíamos aplicar para todos…
– Não parece fazer sentido. Já teve alguma experiência com isso?
– Na empresa em que trabalhava, as avaliações de desempenho eram baseadas num modelo de 12 competências, todas desdobradas em comportamentos. Talvez sejam muitas, mas era assim que funcionava por lá.
– Sei…
– Bem… investimos bastante para montar o modelo e todos na indústria usavam algo bem parecido com as nossas competências. Até fizemos benchmark!
– Como assim? A empresa e os competidores tinham as mesmas competências?
– Não exatamente… mas eram bem parecidas: entrega de resultados, visão estratégica, relacionamentos e networking, liderança, … algumas variações desses temas.
– Estranho… Pelos menos funcionava?
– Bem… os gerentes reclamavam um pouco, diziam que tomava tempo demais e que havia critérios que não faziam sentido. Observar e pontuar todos aqueles comportamentos realmente não devia ser algo fácil. Na prática, acho que eles distribuíam pontuações para fazer uma conta de chegada nas avaliações.
– Faz sentido, mas parece que voltamos ao ponto inicial: o julgamento dos gerentes sobre o desempenho dos seus subordinados.
– Tem razão. Vamos pensar em algo mais simples?
– Que tal pensarmos em como criar um ambiente organizacional no qual não tenhamos receio de confiar nos julgamentos dos gerentes?
– Ótimo!