Desenvolvimento gerencial e desenvolvimento de liderança são a mesma coisa?

Não, e a diferença NÃO é apenas semântica.

Primeiro consideremos o que é um GERENTE: alguém que, por ocupar determinado papel, terá de prestar contas não apenas pelo próprio trabalho e efetividade, mas também pelo trabalho e efetividade do seus subordinados.

Isso, naturalmente, envolve construir, sustentar e liderar uma equipe capaz de produzir o que é desejado, se mover na direção definida e melhorar continuamente.

E a LIDERANÇA?

No contexto empresarial, liderança é uma das habilidades necessárias para que o gerente consiga dar conta das suas atribuições.

Se é ele quem responde pelo trabalho e efetividade da sua equipe de subordinados, então ele precisa conseguir influenciá-los para que trabalhem na direção desejada.

Notem a ênfase no “influenciar”. A forma mais desejável de liderança é a influência. Fazer com que as pessoas sigam uma determinada direção, não porque alguém com autoridade “mandou”, mas porque acreditam e querem seguir tal direção.

Com isso, temos claro que a habilidade de liderança não é demandada apenas de gerentes. Essa habilidade é também crucial em outros domínios que nada têm a ver com o empresarial.

Por exemplo, a liderança é importante para o capitão do time de futebol, para a professora, para o candidato a vereador, para a brigadista de incêndio e por aí vai. Sim, tipos diferentes de liderança, mas que compartilham a influência como denominador comum.

Mesmo no contexto empresarial a liderança não é mesma em níveis diferentes de trabalho. A liderança do gerente de linha não é a liderança do CEO. Se tentarem influenciar suas equipes da mesma maneira, falharão terrivelmente.

Quem entende o que é um gerente e o que é liderança não enxerga lógica alguma na falsa dicotomia entre Líder e Gerente.

Já viram aqueles memes comparando Líder e Gerentes (ou “Gestor”) como se o primeiro fosse ótimo e o segundo, terrível? Pois é… completo non-sense!

(Basta dar um google por “Líder vs Gestor” para ver do que estou falando)

Bom, agora sabemos que gerente é um papel e a liderança é uma habilidade (uma forma de influência) importante para quem tem o papel de gerente. Simples assim.

Tem coisas que o bom e velho Diagrama de Venn nos ajuda a enxergar com clareza:

“Líder”, em si mesmo, não é um papel ou sequer uma qualidade. Eu posso ter boas habilidades de liderança num contexto, mas não em outro.

Crianças frequentemente demonstram flashes de sabedoria no que dizem. Você já viu algum pequeno dizer que, quando crescer, quer ser um líder? Claro, que não… crianças querem ser policiais, bombeiros, presidentes, músicos e por aí vai. E, claro, alguns desses papéis requerem habilidades de liderança.

E o que tudo isso tem a ver com os programas de desenvolvimento gerencial?

O ponto central é o seguinte: o papel do gerente (ou, se preferir, “líder gerencial”) requer mais do que habilidades de influência. Ser um gerente é mais do que liderança e vai além das soft skills.

Autoconhecimento, comunicação, empatia, negociação etc. são, indubitavelmente, facetas importantes, mas não podem ser os únicos aspectos para o desenvolvimento gerencial.

Ser um líder gerencial competente envolve também entender aspectos mais hard, que têm impacto direto sobre a cultura e efetividade de uma empresa.

Para finalizar este breve texto, um pouco da nossa experiência com o assunto:

Quando nós aqui no Pieron desenhamos programas de desenvolvimento gerencial para nossos clientes, temos alguns pontos sempre em mente:

• Líderes gerenciais precisam de um modelo de gestão que seja suportado e reforçado pelo C-Level. Não adianta trazer conteúdos externos que sejam interessantes, curiosos e inspiradores, mas que não sejam reforçados de cima para baixo.
• Este modelo de gestão deve ser construído sobre princípios de meritocracia e accountability. É isso que funciona, especialmente se sua empresa opera num mercado competitivo. Caso a empresa não tenha um modelo de gestão sólido, há que desenhá-lo.
• Fala-se muito em accountability, mas há pouca clareza sobre o outro lado da moeda: autoridade. Especialmente quando tratamos de autoridades laterais (entre área). É isso que causa a cultura de silos, que os “novos” modelos de gestão têm a ambição de resolver.
• Gerentes precisam entender não apenas de comportamentos, mas também de sistemas e símbolos. As pessoas tiram pausas, saem de férias e voltam para casa… mas os sistemas e os símbolos seguem trabalhando 24/7.
• Por exemplo, é comum gerentes não terem sido expostos a noções mínimas de design organizacional, um dos sistemas mais importantes que existem. Isso tem piorado nos últimos anos.
• Existem certos princípios e processos de gestão de pessoas que são atemporais e testados em diferentes indústrias, mercados e geografias. Paradoxalmente, são frequentemente deixados de lado. Está aí a base de modelos de gestão sólidos.
• Líderes gerenciais precisam de um entendimento claro sobre capacidade humana. Sem isso não têm como serem eficazes no seu papel de coach (algo indelegável). Sem isso também não podem falar de potencial, sem confundi-lo com outros aspectos tais como habilidades, valores, personalidade e competências.
• Todos sabem que as ações fora de “sala de aula” são importantíssimas, mas não devem ser encaradas como meras “ações”. Há que se criar processos, hábitos e prestação de contas. Dar continuidade e perenidade das ações.
• E, claro, softskills, influência, liderança, comunicação etc. são elementos importantes, que devem estar sempre presentes. O problema é achar que esses temas têm que ser sempre centrais em programas de desenvolvimento gerencial. Sabemos que devem ir muito além.

O gap de complexidade existe quando nos deparamos com situações que exigem enxergar mais do que de fato conseguimos enxergar. Quando isso acontece, automaticamente reduzimos o problema a um tamanho com que conseguimos lidar.

No mundo empresarial, há (ou deveriam haver) mecanismos para garantir que as pessoas assumam desafios do tamanho certo para suas capacidades. Isso é um dos pilares da meritocracia e uma das condições para que experimentemos flow no trabalho.

Na gestão pública, contudo, isso não é sempre verdade. As posições mais altas na hierarquia governamental são preenchidos pelo voto popular e não por critérios meritocráticos.

Em outras palavras: o vencedor da eleição a um cargo público não será necessariamente o mais capaz, mas sim o que conseguir convencer mais eleitores de que ele o é.

Pois é... a democracia tem seus problemas e isso não é novidade. Sócrates, 2.500 anos antes de nós, acreditava que o voto universal (um dos pilares da democracia) faria com que o populismo se tornasse o critério de escolha dos governantes, substituindo a competência. 

Apesar das críticas, muitas vezes pertinentes, parece claro que as nações ditas democráticas acabaram se saindo melhor do que as não democráticas.

Nas palavras de Winston Churchill: “a democracia é a pior forma de governo, salvo todas as outras que foram experimentadas ao longo dos tempos”.

Com as eleições municipais se aproximando aqui no Brasil e as presidenciais, nos EUA, este parece ser o momento ideal para falar do gap de complexidade no contexto político. 

Para começar, podemos olhar para a distribuição da capacidade humana sob a perspectiva dos Work Levels e horizontes de tempo:

Como fica claro pela imagem acima, cerca de 91% da população tem horizontes de tempo de até um ano; e cerca de 51% têm horizontes de tempo de até 3 meses.

Quanto maior o horizonte de tempo de uma pessoa, mais à frente ela consegue pensar, enxergar, planejar e articular suas ações, e com mais variáveis ela consegue lidar quando toma decisões.

Se você é candidato e quer vencer, você precisa se conectar com esses eleitores. São esses 91% que decidem.

Por isso mesmo é muito raro vermos candidatos falando de iniciativas que trarão benefícios ao povo décadas à frente. Essa linha de argumentação garantiria o diálogo sobre as questões que realmente importam… mas também resultaria em derrota nas urnas.

Essa dinâmica faz com que todo o debate eleitoral fique centrado em questões de curto prazo e em temas que possam ser reduzidos a frases de efeito, sem muita margem para nuances.

Afinal, os candidatos mais capazes e habilidosos vão saber reduzir a complexidade da discussão para as variáveis e horizonte de tempo que os permita obter o maior número de votos possível.

Mas o problema vai além do gap de complexidade do eleitor, que o coloca como massa de manobra. Temos também o gap de complexidade dos candidatos frente aos desafios dos seus cargos.

Nos cursos que conduzimos no Pieron, gostamos de fazer a seguinte provocação usando o Modelo Work Levels como referência:

“Em que nível deveria trabalhar o presidente do Brasil?”

As pessoas sempre dizem (corretamente) que os ocupantes de tais cargos deveriam operar no mínimo no WL-5, o que se traduziria em horizontes de tempo de cinco a 10 anos.

A estimativa é coerente, pois um presidente minimamente competente precisa trabalhar mirando pelo menos dois mandatos.

Já um presidente que realmente pensa em deixar um legado duradouro, criando valor para gerações que ainda estão por vir, estaria mirando 20 a 50 anos à frente (algo equivalente ao que chamamos de WL-7).

Olhando para os últimos 20 ou 30 anos sob a perspectiva do gap de complexidade, você diria que tivemos ocupantes que estavam à altura do cargo?

Se a resposta for negativa, isso significa que as pessoas que sentaram nesta cadeira encolheram seu escopo de atuação para aquilo que elas mesmas conseguiam enxergar.

Lembre-se também que esse racional não se aplica exclusivamente ao presidente da república. Temos ainda 27 governadores, 5.570 prefeitos, 81 senadores, 513 deputados federais, 1.059 deputados estaduais e mais de 57.000 vereadores…

O Credit Suisse soltou recentemente um relatório chamado The CS Family 1000 in 2018, revelando que empresas de controle familiar têm desempenho significativamente superior ao de corporações sem controle definido (as chamadas corporations). Essa tendência de longo-prazo se confirma em todas as regiões (EUA, Europa, Latam, Ásia) e em todos os setores.

Para alguns, esses dados soarão como uma surpresa. Afinal, por que então se fala tanto do modelo da corporation sem controle definido, onde as decisões são tomadas democraticamente pelos acionistas? Não seria esse modelo superior ao controle familiar? No Brasil, inclusive, já ouvi comentários que comparam empresas de controle familiar a  “uma forma de feudalismo”... uma visão demasiadamente cética e negativa sobre o assunto.

Profissionalização

Primeiramente, cabe um esclarecimento sobre o uso equivocado da terminologia. Muitas vezes empresas de controle familiar são entendidas como empresas não-profissionalizadas (uma forma imprecisa de se dizer “empresas de gestão incompetente”). É óbvio que uma coisa não tem nada a ver com a outra. Assim como existem corporations com um corpo executivo bastante competente, também existem empresas de controle familiar com gestão de qualidade tão boa quanto ou, por que não?, superior. O inverso também é verdadeiro: não é porque uma empresa é uma corporation que ela, necessariamente, terá gestão superior.

A existência de membros da família controladora ocupando papéis de gestão não é um problema, desde que sejam competentes para dar conta das suas atribuições. Aliás, se o são, melhor ainda. Além de vestirem o chapéu de executivos, sofrem diretamente no seu patrimônio os efeitos de eventual má gestão. O mesmo, contudo, não pode ser dito das corporations, o que me leva ao próximo ponto.

Skin in the game

Nassim Taleb, em seu Incerto, usa bastante o termo skin in the game. Trazendo isso para o tema deste texto, podemos dizer que, na empresa familiar, a família é quem mais se beneficia, e quem mais sofre as consequências, de decisões/riscos assumidos pelo negócio. Se deu certo, a família ganha; se deu errado, a família perde. Isso é skin in the game. Nas corporations, a crise de 2008 deixou claro, de forma bastante amarga, o que acontece quando não há skin in the game.

Perspectiva de longo-prazo

Outra questão interessante é a perspectiva de longo-prazo das organizações (e isso tem relação direta com o nosso Modelo Work Levels): O relatório do Credit Suisse captou muito bem esse ponto, mostrando que empresas de controle familiar investem mais em ativos fixos e R&D do que empresas sem controle definido. Ou seja, ao invés de retornar capital aos acionistas (por meio de share buy-backs, por exemplo), preferem tomar riscos e fazer investimentos de longo-prazo. Pode até parecer contraintuitivo, especialmente para aqueles que têm uma visão (enviesada) de que toda família-empresária quer apenas sugar fluxo de caixa dos negócios. Pois bem, o contrário é verdade: empresas de controle familiar têm mais perspectiva de longo-prazo do que as corporations. E este, pelo dados do CS, é o elemento que explica a maior rentabilidade das empresas de controle familiar.

Conclusão?

Finalizando este breve comentário, vale esclarecer que o objetivo aqui não é esgotar o assunto, nem dizer qual modelo de governança é o mais adequado. Cada organização é diferente e ambos os modelos podem funcionar bem, desde que os devidos cuidados sejam tomados. Mas o relatório do Credit Suisse tem um grande mérito: ajuda a mostrar que empresas de controle familiar vão muito bem, obrigado, e que não precisam se “desculpar” por não serem corporations, tampouco se adaptar a esse modelo.