Capacidade, Contexto, Estrutura, Liderança

Posicionamento e capacidade de influência do RH no desenvolvimento dos negócios

Queremos refletir sobre o papel do RH com ou sem crise econômica, deixando de lado a questão do RH ser ou não estratégico e focalizando naquilo que nos parece ser essencial e atemporal: o RH influenciando o desenvolvimento de negócios.

Talvez você já tenha ouvido uma frase assemelhada a essa: “aqui na empresa só existem dois tipos de pessoas, as que vendem e as que ajudam a vender”. É uma forma de dizer que as organizações têm propósitos claros e as distintas contribuições das pessoas nos diversos papéis e áreas funcionais, precisam convergir para ele.

Pensemos agora no posicionamento do RH como função dentro da organização. Um dos critérios que utilizamos para compreender esse posicionamento é o de avaliar quais perguntas vêm da alta direção para RH. Isto é, se você está em tal função, que perguntas seu presidente ou diretores fazem para você? Do outro lado, que perguntas os profissionais de RH gostariam que lhes fossem feitas? Cremos que a natureza das perguntas de um lado e de outro dão um claro significado de como a função de Recursos Humanos é percebida em sua organização. Ou seja, a função é vista como parte do desenvolvimento do negócio, do valor a ser agregado para o futuro ou é parte dos sistemas e processos de controle da gestão do presente? E claro, o quanto os profissionais que lideram o RH se sentem preparados para responder a tais questões e mostrar convicção de onde podem agregar valor?

Outra forma de compreender esse posicionamento é mensurar o quanto sua organização está buscando externamente o apoio de outros especialistas para responder algumas perguntas:

  • Se o momento é de crise, onde encontrar apoio?
  • Se a questão é de revisão dos negócios, onde encontrar aconselhamento?
  • Se a questão é de revisão do modelo organizacional e de gestão, onde encontrar orientação?

Qualquer que fosse a pergunta, o RH seria considerado e estaria presente na maneira COMO estas perguntas seriam respondidas?

Essa reflexão foca COMO o RH pode EFETIVAMENTE agregar valor para o futuro nas organizações e nos negócios.

E pensando em grandes contribuições, olhamos para três dimensões que aparentemente estariam sob a liderança e influência de Recursos Humanos:

  • Estrutura organizacional
  • Desenvolvimento organizacional
  • Desenvolvimento das pessoas (ou dos recursos humanos, se preferir essa expressão)

Estrutura organizacional

Este tema é do domínio de RH? Ou seja, Recursos Humanos compreende que estrutura organizacional se refere ao “esqueleto”, ao desenho organizacional de suas funções alinhadas ao propósito estratégico de longo prazo? E se entende, como se aplica nisso?

Afirmamos que é o tipo de complexidade, ou seja, o tamanho do propósito da organização que define a estrutura requerida para viabilizá-lo. Esta reflexão é válida tanto para definir o propósito estratégico, quanto para redefini-lo.

Em momentos onde as empresas vivem turbulência e crises, que geralmente não se limitam a curtíssimos períodos, são consideradas políticas competitivas, revoluções em funções estratégicas, desbravamentos de caminhos não trilhados e PARA ONDE serão destinados os recursos, quase sempre escassos, da organização.

Nesse contexto o RH é candidato a cortes ou a investimentos? E quando saberá da decisão? Se as reflexões e aconselhamentos vierem “de fora”, então Recursos Humanos deixou de fazer parte do desenvolvimento dos negócios. Se as reflexões vierem “de dentro”, então há uma possibilidade de participação e influência nas decisões. Ou seja, qual a oportunidade efetiva de contribuição de Recursos Humanos?

Os momentos de crises requerem ainda mais foco em um desenho de estrutura que favoreça altos níveis de produtividade e eficiência dos recursos internos.

No caso de RH, isso se aplica na relação entre as pessoas, e entre as pessoas e seus trabalhos. Falamos das relações, e não dos domínios específicos de conhecimento de cada área funcional (finanças, vendas, logística, produção etc.). Falamos ainda, das ações possíveis neste domínio da conversação sobre desenvolvimento dos negócios e estrutura organizacional.

O específico para Recursos Humanos é que possua e ofereça o conhecimento para que os principais decisores da organização façam uma reflexão fundamentada sobre a relação entre o propósito e a estrutura necessária. Em termos ótimos, cada negócio operará em um determinado nível de complexidade no modo como encara e estabelece sua relação com o ambiente externo; isto é, o grau de ambição que tem em relação ao mercado aberto, o grau de protagonismo que quer ter junto a clientes, o grau de inovação que procura desenvolver etc.

O desenho da estrutura deve refletir estas ambições. E há um modelo conceitual que oferece fundamentos para tanto. O modelo Work Levels® oferece exatamente esta possibilidade de conversação entre propósito e desenho estrutural com a mediação de RH. Também é parte deste estágio de reflexão os princípios maiores que nortearão o ‘funcionamento’ da organização. Um exemplo é a meritocracia. Muitas empresas afirmam funcionar assim, meritocraticamente. Mas, com uma análise mais aprofundada, você notará que as práticas e sistemas adotados não refletem exatamente este princípio. E Isso nos leva a uma reflexão sobre accountabilities e authorities.

Numa tradução livre e breve explicação, falamos aqui da prestação de contas que um ocupante de cargo é chamado a prestar e as autoridades que ele possui, para executar o seu trabalho.

Reforçamos que estamos falando de importantes aspectos no desenho de um cargo, dentro de uma estrutura alinhada com a estratégia. E um propósito estratégico típico olhará PARA O HOJE e PARA COMO as condições de hoje estão ou deveriam estar sintonizadas com as condições futuras (5 a 10 anos à frente). Essas duas qualidades requerem aprofundamento porque despertarão atenção sobre aspectos importantíssimos tais como confiança mútua, autonomia, uso da iniciativa e alcance de desempenho além das expectativas. 

É nesse estágio que as reflexões sobre a capacidade potencial existente na organização ganharão peso e importância, visando mensurar se existe capacidade potencial instalada para dar respostas aos desafios atuais e aos que virão.

Novamente, quais perguntas estão sendo formuladas para Recursos Humanos? E quais têm sido as respostas?

Desenvolvimento organizacional

Aqui estamos falando do que decorre direta ou indiretamente da ESTRUTURA EXISTENTE. E já sabemos, é melhor que ela seja exatamente aquela que é requerida pelo propósito estratégico.

O desenvolvimento organizacional deve colocar sua atenção nas práticas e sistemas que sustentam as relações entre as pessoas, e entre as pessoas e seus trabalhos.

Ele deve garantir que os princípios gerais, políticas e valores estejam devidamente presentes em sistemas de gestão por meio dos quais as pessoas perceberão coerência nas diferentes práticas organizacionais. São nessas práticas que, por exemplo, “veremos” a realidade da meritocracia, a coerência da liderança gerencial, os sistemas de comunicação e decisão.

Consequentemente, reforçando a essência desse podcast, a função Recursos Humanos pode ser aquilatada em sua contribuição ao desenvolvimento organizacional, pelo tipo de prestação de contas e pelas autoridades correlatas que lhe são atribuídas e pelo grau de reconhecimento interno com relação ao uso efetivo de tais autoridades. Sem tal clareza de prestação de contas e autoridades e sendo reconhecido exclusivamente por suas interfaces internas, Recursos Humanos continuará sofrendo de crise de identidade e sua contribuição para o desenvolvimento dos negócios não será percebida como coerente e sintonizada com o propósito. 

Desenvolvimento das pessoas, ou dos recursos humanos 

Os investimentos em tempos de crise se tornam escassos. Mas há alguns princípios que por si só ajudam a gerar efeitos no desenvolvimento das pessoas. Elliott Jaques nos ensinou que “mudando a estrutura mudam-se os comportamentos”. Exemplificamos que combinando-se o desenho (ou redesenho) organizacional com princípios meritocráticos, e com clareza de prestação de contas e autoridades, esse novo ambiente mobilizará os recursos (latentes) das pessoas.

O entendimento sobre a natureza humana e trabalho aqui aplicado é bem simples: as pessoas buscam realizar seu potencial num trabalho que lhes seja significativo. São poucos os que querem ser CEOs, mas ninguém quer ver suas capacidades subaproveitadas e sem espaço para mostrar seu potencial de realização.

Essas crenças estão presentes nos sistemas que são praticados?

Daí decorre um segundo princípio que é o desenhar funções onde as pessoas possam experimentar flow. Dito de maneira simples, flow representa uma atitude energizada, intrinsecamente motivada e voltada a realizar, que emerge quando os desafios exigem o melhor de nossas capacidades, num trabalho que valorizamos fazer. Coloque as pessoas em flow e novos resultados aparecerão!

Sendo assim,

é ponto de atenção de Recursos Humanos o conhecimento da capacidade potencial das pessoas, para que possam aplicá-las de forma consistente, em FLOW. E aqui não estamos falando do seu perfil comportamental ou tipo psicológico. Outro não menos importante é conhecer e promover as habilidades gerenciais para dirigir, guiar e trazer as pessoas para a governança das ações da área ou departamento.

Novamente, aqui, na identificação e transformação do potencial em desempenho, é possível observar o grau de coerência entre propósito, valores e sistemas de gestão.

E quanto ao treinamento?

Gestores capacitados e que valorizam pessoas conduzirão os próprios processos de coaching (o que é um accountability gerencial). Forme gestores como coaches, caso eles não saibam como fazer, e eles cuidarão do resto!

Finalmente, o que aparece em muitas empresas é que Recursos Humanos parece buscar agregar valor valendo-se do paradigma do “administrador” (como oposto às ciências das pessoas).

A etimologia da palavra talvez ajude a (re)encontrar um significado. Administração vem do latim “admnistratio, ónis”. Um dos significados é que se trata da ação de prestar ajuda. “Ad” vem de agregar, significa aproximação, como “addgregare” que significa “juntar todo o rebanho”. Assim, ao pensar em agregar valor pense: “em todas as ovelhas que compõem o rebanho chamado valor”.

Assim, RH poderia fugir da pura aplicação do termo “administração” como gestão, com o risco de repetir paradigmas puramente “administrativos”.

Mas, no caso de RH, gestão do que? As pessoas estão sob liderança dos gerentes.

Agora tomemos a palavra “manager” – separando “man” e “ager”. Teremos um significado tal como o homem que faz o outro crescer (ager). Então, o gerente é que “gera”, agrega valor ao crescimento das pessoas.

E Recursos Humanos precisa se ver com a prestação de contas e com autoridades formais e equivalentes para que a “ajuda” ou o “valor agregado” esteja na interface entre gestores e pessoas, atuando para que as práticas organizacionais sejam coerentes com o propósito e os requisitos da natureza humana no trabalho.

É nessa interface que as coisas acontecem, onde o propósito organizacional se realiza, onde as políticas são percebidas e os valores praticados.

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Autodesenvolvimento, Capacidade, Carreira

Desempenho pessoal – cognição, emoção e flow

Os fatores ‘internos’ do desempenho são dependentes da pessoa, e são tratados segundo seus ‘recursos’, os quais, por sua vez, seguem o ponto de vista de seus “departamentos”: inteligência, emoções, aspectos ‘herdados’ – filogenética e ontogenética.O tema ‘desempenho pessoal’ é tratado de maneira desigual por diferentes linhas e pode ser didaticamente compreendido em duas categorias: fatores ‘externos’ e fatores ‘internos’. Os externos abrangem condições como ambiente, liderança, aspectos estruturais e contextuais da organização ou do negócio. Nosso interesse aqui é destacar os ‘fatores internos’ da pessoa, sem deixar de fazer considerações sobre os fatores ‘externos’.

A primeira compreensão do desempenho e do comportamento dividia as funções psicológicas em três categorias: emoção, conação ou vontade, e cognição (ou inteligência e raciocínio). Posteriormente, a Psicologia passou a usar vários dos sistemas de um organismo para fazer referência a diferentes áreas de desempenho: sensação, percepção, memória, emoções, inteligência, pensamento, imaginação, criatividade, cognição, necessidades e também personalidade. Uma terceira orientação, da psicanálise, construída por Freud, descreve um sistema dinâmico de relação entre ego, superego e id, e suas partes funcionais: consciente, pré-consciente e inconsciente. Depois de Freud o Homem já não mais é visto como plenamente consciente e racionalmente dono de si e de suas ações.

Desdobramentos mais recentes descrevem nossas mentes por entidades específicas e independentes, como inteligência emocional, diferentes inteligências como matemática, verbal, interpessoal, intrapessoal e competências.

O movimento das competências trouxe o questionamento sobre o Q.I. A neurociência tenta compreender o cérebro e suas funções. A inteligência emocional trouxe uma percepção sobre a importância das relações interpessoais, a estabilidade emocional e o autoconhecimento. As competências libertaram o julgamento sobre as pessoas das amarras do currículo e da escolaridade. Nenhuma das linhas, porém, define especificamente a capacidade do organismo (pessoa) para o trabalho (Jaques, 2002). A dicotomia entre cognição e emoção ainda persiste, em paralelo à visão do organismo como um todo, isto é, integração entre biologia e mente. Também há, ainda, aqueles que entendem que ‘inteligência emocional’ é a chave dos problemas de desempenho. Entendemos que não. A compreensão do ‘organismo como um todo’ requer mais do que encontrar as ‘partes’. Vamos acrescentar mais alguns pontos.

O que é trabalho humano? Trabalho humano é definido por Jaques (1996) como ‘o uso do julgamento e discernimento na produção de escolhas e tomada de decisão na busca de realização de uma intenção, um objetivo, que está definido num tempo futuro’. Para Jaques, a capacidade ‘trabalho’ varia de pessoa para pessoa. Cada um estará mais confortável com determinados horizontes de tempo para a realização de projetos. O humano é um ser sempre em ‘locomoção’, intencionado, orientado para o futuro, definindo metas, objetivos e projetos. Isto define a capacidade potencial de cada um. Daqui decorre nosso segundo conceito. Enquanto que processos de coleta de dados, análise e síntese são bem mais conscientes, o julgamento, que envolve escolha e decisão não o é. Julgamento é uma propriedade do organismo e seus processos não são diretamente acessíveis, isto é, a ‘decisão nos chega’.

Aqui chegamos num ponto em que os fatores ‘internos’ das pessoas em ação tem duas dimensões: a consciente e a inconsciente. Vejamos alguns elementos típicos e seus entendimentos:

Cognição. Envolve os processos pelos quais compreendemos o mundo, usando operações mentais como lógica, dedução, seleção de informações, hipóteses, categorização, estratificação da compreensão, conceituação ou abstração em relação ao mundo concreto, articulamos ideias, comunicamos, entre outras qualidades.

Emoção. E aqui o termo ganha várias interpretações. Entendemos como: ‘a experiência de um estado sustentado de atenção e prontidão para agir’ (Jaques, 2002). Estados de prontidão para agir aparecem, por exemplo, em situações em que um perigo é antecipado ou um ataque está para acontecer, como também emoções marcadas pelo amor. A prontidão é um estado no qual o sistema autônomo entra em ação, e nossa musculatura total está mais viva do que nunca. Não temos controle consciente sobre isto. É um exemplo da dimensão inconsciente de nossas ações.

O conceito de inteligência emocional (QE) é impreciso. O conceito de Q.I. fez um grande ‘desserviço’ na medida em que mais categorizou e pré-conceituou as pessoas do que ajudou a compreender a dinâmica delas em ação. E mais: nunca foi efetivamente validado e nunca mostrou correlação com o desempenho na vida prática (McClelland). O conceito de Q.E., em sua imprecisão, passa a ser usado para quaisquer atividades humanas não definidas pela cognição. Q.E. entra nos limites do psicopatológico, na medida em que faz referências a estados emocionais marcados por medo, raiva, depressão, entre outros (Goleman, 1999).

A inteligência emocional segue o mesmo caminho do QI. Na medida em que tenta explicar as diferenças no desempenho faz uso dos aspectos cognitivos e não emocionais em si – emoções não nos ajudam a compreender o mundo! A inteligência emocional consegue, sim, captar aspectos ‘negativos’ que podem interferir no desempenho. Resta saber se estes aspectos ‘negativos’ são decorrentes do ‘stress’ do organismo por estar ‘fora de flow’, comentado adiante. Este é nosso entendimento.

Psicopatologia. Está ligada ao conceito psicanalítico de repressão. Vários tipos de conflitos psicológicos não resolvidos são tratados pelos mecanismos de repressão. Como qualquer conhecimento consciente, o conhecimento (o que está) reprimido afeta o fluxo do trabalho orientado para objetivos. Faz isto fornecendo poderosos e atraentes objetivos (metas) – mas reprimidos – a serem escolhidos e que irão caracterizar comportamentos obsessivos, desilusões, ansiedades inexplicáveis, reações abruptas e outros comportamentos ‘irracionais’. Operam como estados de prontidão criando um contexto que está além da compreensão racional. Obviamente que tratar destas questões não é fácil. Do contrário, poderíamos ter simplesmente a possibilidade de escolher não ter ansiedade, como também parar imediatamente de fumar. Mas trazer à consciência estas questões nos capacita a ganhar mais controle na definição do foco consciente e nos limites do comportamento orientado para objetivos.

Estados emocionais dão assistência ao organismo em relação a seus objetivos, metas e desejos. Desta maneira, todo estado emocional precisa ser situacional e temporário. Estados emocionais que continuam além dos requerimentos situacionais se tornam um sério impedimento, colocando o organismo numa condição de risco, interferindo com sua capacidade de construir um efetivo e flexível campo de atenção. Tornam-se muito estranhas certas ofertas de ‘treinamento para inteligência emocional’ em um ou dois ‘cursos’, ou em grupo!

Metacognição. Desde o final dos anos 60, as ciências psicológicas passaram por grandes modificações. Uma das correntes mais importantes, representada por Luria, compreende o funcionamento mental através de quatro grandes processos cognitivos – o PASS – Planejamento, Atenção, Sequencial e Simultâneo.

Planejamento consiste na programação, regulação e verificação do comportamento. Trata de um conjunto de decisões ou estratégias que uma pessoa adota e modifica para resolver um problema e alcançar um objetivo (Das, Naglieri e Kirby, 1994).

Para estes autores, planejamento é caracterizado pelo propósito! A qualidade a ser destacada pelo planejamento é ‘a flexibilidade e avaliação’, não apenas da ação dos outros, mas, também, da própria ação e dos próprios sucessos e erros.

Um componente-chave do planejamento é a metacognição, que é a consciência e o conhecimento sobre os processos cognitivos. Planejamento e metacognição não são processos totalmente acessíveis à consciência. Contudo, sua ausência ou debilidade está sempre correlacionada ao fracasso de alguma maneira, fracasso ‘na instrução e na alocação dos recursos’ para a performance (Das, e outros, 1994). A metacognição tem dois aspectos muito importantes. Primeiro, está profundamente relacionada com a motivação: estratégias só se tornam efetivas quando combinadas a um propósito e uma necessidade. Segundo aspecto: o desenvolvimento desta faculdade acontece ‘aos saltos’, em etapas.

Metacognição tem a ver, então, com alocação de recursos nas atividades de planejamento de um comportamento ou ação de uma pessoa. Estes recursos são os conhecimentos (para coisas e pessoas), experiências, faculdades cognitivas, interesses e a compreensão dos estados emocionais.

O processo de desempenho.

O conceito de flow. De acordo com Stamp, adaptando ideias de Csíkszentmihalyi (1991), o desempenho numa tarefa, num cargo ou num projeto, é compreendido pelo conceito de ‘flow’ – uma interação adequada entre complexidade do trabalho e nossa capacidade. Quando estamos ‘in flow’, a experiência que temos do mundo e do trabalho pode ser comparada ao que os orientais definem como ‘nirvana’. Nossas decisões são eficazes e eficientes, usamos adequadamente os recursos, conseguimos considerar as diferentes variáveis afetando o escopo de nosso trabalho, e não comprometemos nem os recursos a nós depositados nem a nossa estabilidade. Estar ‘in flow’ envolve um bom encontro entre complexidade, capacidade e também o valor que atribuímos ao nosso trabalho. Se os dois primeiros estiverem adequados, mas não valorizarmos o que fazemos, nosso desempenho poderá cair. Complexidade de trabalho acima da capacidade gera ‘stress’, decisões adiadas, ansiedade e custos muitas vezes incalculáveis para a organização. A ideia de Flow descreve um organismo atuando numa experiência de ‘totalidade’, onde cognição, emoção e julgamento funcionam harmonicamente.

Como organismos orientados por objetivos e metas, estamos sempre definindo nosso campo de atenção, ou o teremos definido por alguém numa relação de trabalho, por exemplo, pela liderança.

Nossa ação será explicada, primeiro, pelas nossas decisões e escolhas. Nossas decisões e escolhas estão limitadas por nosso poder de julgamento em relação ao futuro. A manutenção, por algum tempo, de nosso poder de atenção e foco emocional depende da ausência de características emocionais negativas (e não positivas).

Somos, contudo, organismos estruturalmente determinados (Maturana, 2001) e, como tal, a quantidade de turbulência que conseguimos aceitar em relação ao ambiente está determinada por nossa estrutura. Isto é, organismos vivos são flexíveis enquanto sua estrutura consegue manter-se acoplada dinamicamente numa relação de troca com o ambiente. Não é qualquer meio que os organismos suportam. Turbulências além dos limites farão o organismo desprezar certa quantidade e qualidade de informação. É uma questão de sobrevivência.

Para entender o desempenho do ponto de vista do indivíduo precisamos considerar pelo menos duas dimensões: a horizontalidade e a verticalidade. Por verticalidade entendemos o ‘tamanho do projeto’, medido pelo horizonte de tempo de conclusão. Por horizontalidade, os atributos da capacidade humana. Estes atributos têm como limitador a capacidade das pessoas para considerar diferentes horizontes de tempo à frente. Aqui o conceito de flow é determinante. Na medida em que o horizonte de tempo aumenta em relação à capacidade do organismo, o indivíduo entra numa zona de turbulência acima de suas possibilidades. Nestas condições, os recursos metacognitivos, cognitivos e emocionais não serão suficientes para garantir desempenho. Se estiverem aquém, é provável que outros comportamentos inadequados surjam, mas não por ‘stress’ e, sim, desmotivação.

A responsabilidade do ambiente. Sendo organismos estruturalmente determinados, o ambiente – representado no trabalho pelas políticas de uma organização, liderança e condições de trabalho – tem fundamental importância. Organismos estruturalmente determinados podem ser comparados a máquinas. Toda máquina tem sua capacidade, seu limite. Podem até operar no limite, mas irão requerer pausas para manutenção ou substituição. Como seres vivos somos seres emocionais, persistentes, responsáveis. Muitas vezes, operamos aquém de nossas capacidades e nos sentimos inúteis. Muitas vezes, estamos felizes e satisfeitos, alegres e integrados. Estamos ‘in flow’. Em outras ocasiões, somos exigidos além da capacidade, fracassamos. Em muitos e insistentes casos, perdemos o trabalho, somos despedidos.

Infelizmente, muitas organizações ainda insistem no ‘princípio de Peter’ – todo mundo é promovido até o limite de sua capacidade. E perdem o emprego. É a forma empírica – e tardia de conhecer o potencial humano. Hoje, pelos trabalhos de Jaques, essa antecipação do conhecimento sobre a capacidade potencial humana está disponível. Não se justificam mais as políticas de desenvolvimento de pessoal desconsiderarem o conceito de ‘flow’. É uma questão de responsabilidade pelo conhecimento.

A responsabilidade do ambiente está em criar as condições contextuais que usem o melhor das pessoas para mantê-las tanto quanto possível dentro dos limites do flow. Isto requer conhecimento, por parte da organização e da liderança, das capacidades de cada um. E também envolve conhecimento por parte das pessoas sobre seus limites potenciais.

Os custos para as organizações e pessoas, de indivíduos fora de flow, são facilmente contabilizados. De um lado, para a pessoa, ansiedade, mal-estar, baixa autoestima, doenças, ‘stress’ e perda do trabalho. Para a organização, decisões adiadas ou malconduzidas, gastos, desperdícios, oportunidades perdidas, além de afastamentos, turnover indesejável, novas contratações.

Embora os aspectos determinantes da performance estejam em boa parte com as pessoas, elas estão inseridas num ambiente e este, pelo poder que lhe é conferido, tem vital responsabilidade pelo conhecimento sobre elas. É a função da liderança. Mas não há processo de coaching capaz de reverter condição de pessoas exigidas além dos limites de sua capacidade. Contudo, ainda se gasta muito dinheiro tentando reverter condições estruturalmente irreversíveis, pelo menos por um determinado período de tempo.

Leia mais

  • Csikszentmihalyi, Mihalyi. Flow. USA: Perenial. 1991.
  • Das,J.P; Naglieri, J.A; Kirby, J.R. Assessment of Cognitive Process. USA: Allyn and Bacon. 1994.
  • Jaques, E. Requisite Organization. USA: CasonHall. 1996.
  • Goleman, D; Trabalhando com a Inteligência Emocional. SP. Ed. Objetiva. 1999.
  • Maturana, H. Cognição, Ciência e Vida Cotidiana. MG: UFMG. 2001.
  • Jaques, E. Life and Behavior of Living Organisms. USA: Praeger. 2002.

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Capacidade, Estrutura, Liderança

Desenvolvimento do Talento

Compreendemos o talento sob duas dimensões. Uma – a não treinável – tem a ver com o nível de complexidade e incerteza de que se é capaz de lidar quando se tem um objetivo a ser alcançado dentro de um prazo definido. Chamamos isto de capacidade potencial e, neste sentido, o sistema Work Levels prevê sete níveis de talento nas organizações.

A segunda dimensão tem a ver com a aplicação da capacidade potencial, o que requer conhecimentos hábeis (para coisas e para pessoas) para que se possa lidar com os problemas, ter comprometimento e controle sobre os próprios traços de personalidade.

Chamamos de maturação o crescimento orgânico da capacidade humana em direção a níveis de complexidade maiores ao longo do tempo. Algo não treinável, e que é a matéria-prima do talento. Chamamos de desenvolvimento as possibilidades de aquisição dos conhecimentos hábeis para aplicar a capacidade potencial. Confunde-se muito capacidade potencial com conhecimentos hábeis. O primeiro – capacidade potencial – tem a ver com o uso do julgamento. O poder de discernir, julgar, enxergar à frente, não se aprende nos bancos de escola.

Desenvolver talentos inclui duas etapas. A organização precisa saber identificá-los – avaliar o potencial atual e futuro (a longo prazo) – para depois praticar o desenvolvimento. Este desenvolvimento está sob controle da gestão.

O princípio básico é que a responsabilidade pela carreira é da pessoa. Uma companhia não pode garantir as oportunidades, mas pode assegurar que dispõe de procedimentos para capacitar as pessoas a clarificar seus objetivos em relação às oportunidades e, principalmente, dispor de ferramentas confiáveis para julgar o potencial de seus colaboradores.

Numa organização como a definida pelos Work Levels, as responsabilidades são: no Estrato V, o CEO olha para os talentos dos Estratos III, a fim de identificar futuros diretores. Um board olha para os talentos do estrato IV, como potenciais sucessores do CEO. Diretores, no Estrato IV, ficam atentos aos profissionais no Estrato II. E assim por diante, tornando o processo de identificação de capacidade potencial e planejamento de carreira e sucessão algo natural dentro da organização.

O Desenvolvimento de cada pessoa

Coaching

Os gerentes, em relação a seus liderados diretos, lidam com as questões do desempenho imediato do trabalho. Precisam praticar o coaching regularmente, visando ajudar seus liderados a desenvolver suas plenas capacidades (potencial).

Coaching é ensinar, treinar (o uso hábil do conhecimento) e isto envolve a extensão do conhecimento necessário, sua aplicação hábil, articulação focada dos valores, e reforço da sabedoria adquirida. Problemas de personalidade não são foco do coaching. Devem ser apontados e discutidos com os liderados de modo a ajudá-los a ter melhor controle sobre si ou até mesmo procurar ajuda especializada, se for o caso.

Mentoring

Gerentes dois estratos acima dos liderados lidam com as questões de carreira. Participam da avaliação do potencial atual e futuro e de sua revisão periódica. Fornecem informações sobre as oportunidades de carreira na companhia. Apoiam os liderados dos estratos abaixo a definir objetivos e a persegui-los. Também asseguram que seus liderados diretos estejam acompanhando os talentos dois estratos abaixo. Mais ainda: esses mentores devem antecipar o ponto quando liderados dois estratos abaixo estiverem na condição de evoluir para uma posição um estrato acima e começar a prepará-los, mesmo sem a promessa de promoção, o que deve sempre ficar claro.

É também função do mentoring alertar os liderados de que eventualmente deverão procurar outras oportunidades fora da companhia, conforme o caso e situação. Aqui, a franqueza dever ser encorajadora e planejada, de modo a sustentar decisões conscientes de ambos os lados.

Personalidade e carreira técnica exclusiva

Não há comprovação de que determinados traços de personalidade estão associados à liderança. As pessoas podem aspirar posições técnicas ou gerenciais, por seus valores (isto é, o que querem fazer). Mas devem ser alertadas sobre a demanda das posições para fazer suas escolhas. Conhecimentos hábeis podem ser adquiridos, e este é o espírito do desenvolvimento. Capacidade para lidar com incertezas nas tomadas de decisão não é desenvolvível, mas matura com o tempo. Daí a função do mentoring, que terá condições de favorecer a realização do potencial em prazos mais longos.

A arte está na ação gerencial responsável pelo desenvolvimento do talento. O talento é parte do indivíduo, seu diferencial. A composição do Talent Pool (figura abaixo) é essencial para esta prática.

Desenvolvimento do talento sob a ótica do Talent Pool

Apenas com ele se pode visualizar os padrões de crescimento da capacidade das pessoas e sustentar uma prática de mentoring dirigida para a realização do potencial humano nas organizações.

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Capacidade, Complexidade

Você quer organizações exponenciais?

...então comece por esquecer a compreensão da capacidade das pessoas baseada na curva normal.

Se você pensa em ter uma organização exponencial, então evite a lógica da curva normal para buscar pela capacidade potencial das pessoas para se responsabilizar por decisões em altos níveis de complexidade do trabalho.

Organizações exponenciais conseguem resultados absurdamente maiores do que seus concorrentes: criam alta competitividade por meio de tecnologias continuamente crescentes tais como machine learning, IoT, analytics etc.; têm um propósito massivamente transformador; e obtêm vantagens das relações com o público e a comunidade externa, entre outras qualidades. Não são organizações normais.

Testes de QI, QE, personalidade, tipos etc. partem do pressuposto de que as pessoas se distribuem numa curva normal. Porém, ao se considerar o quão à frente as pessoas conseguem julgar, planejar e tirar proveito de variáveis atuais, daquelas altamente instáveis e seus desdobramentos futuros, então você está buscando outra coisa: algo que possa fazer uma diferença exponencial!

A distribuição da capacidade potencial para verdadeiras inovações, transformações, para enxergar à frente e captar janelas no futuro tem uma distribuição exponencial – não falamos de pessoas normais. Então, o que você quer?

Para identificar tais capacidades é necessário um modelo baseado em pesquisa e sustentado no longo prazo; e um olhar igualmente exponencial para as pessoas sem que sejam confundidas com medidas médias ou medianas. O que se quer são capacidades para trabalhar com horizontes de tempo bastante estendidos, por isso pessoas raras, não a maioria. A natureza da capacidade humana para tomar decisões no contexto amplo do trabalho não se explica pela curva normal!

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Capacidade

Potencial Humano: o diferencial do modelo Work Levels

Ainda sentimos a necessidade de esclarecer conceitos. Na prática, termos como competências, tipos psicológicos, traços, são confundidos - erroneamente - com potencial. Fala-se de potencial, mas "entrega-se" traços de personalidade, tipos, estilos ou competências. E, então, não se consegue vislumbrar tendências de crescimento futuro das pessoas. É necessário um claro entendimento do que é potencial. A figura 1 - Talent Pool abaixo- ilustra a relação entre complexidade, potencial e crescimento ao longo do tempo.

No cotidiano, potencial é uma palavra utilizada para explicar entidades distintas e diferenciar facetas de uma mesma entidade. Diferentes entidades são explicadas pelo termo potencial: inteligência ou liderança, por exemplo. Alguém tem potencial porque é inteligente; ou tem "potencial" de liderança. Ou diferentes facetas para explicar o potencial como, por exemplo, diferentes competências ou tipos psicológicos ou múltiplas inteligências.

Nem um nem outro refletem o que é potencial humano naquilo que deveria ser uma qualidade distintiva e única dos organismos vivos. Confundimos atributos ou função com o aspecto em si a ser medido, tal como liderança - um atributo ou aspecto de uma função ou carisma. Mas liderança em si não define o que é potencial humano. Falamos de um traço ou de uma habilidade.

Totalidade

Organismos vivos comportam-se como uma totalidade. Mas as práticas usuais de medição "quebram" os organismos em partes. A dificuldade de apreender num todo aquilo que o organismo "é capaz" - isto é, seu potencial - é a principal causa da confusão.

Primeiro temos que distinguir a capacidade potencial - aquilo que um organismo é capaz de fazer - dos atributos do organismo, aspectos ou traços específicos. Seria algo como distinguir entre o quanto um organismo é capaz e o como o organismo realiza algo. Confundir o como com o quanto nos leva a desviar a atenção daquilo que é fundamental medir. Podemos confundir o como da comunicação com o quanto - em termos de complexidade de trabalho que consigo realizar. Podemos confundir o como da liderança com o quanto do potencial - liderar em direção a que tamanho de resultados? Na ação, sem dúvida os organismos dependem tanto do quanto como do como. Mas o primeiro é distintivo entre as pessoas.

O que distingue a capacidade potencial entre os organismos? Vamos considerar uma analogia simples. Plantando- se um conjunto de árvores selecionadas da mesma espécie oriundas de uma mesma árvore mãe, num mesmo solo e sob as mesmas condições ambientais, ainda assim vamos observar diferenças marcantes em cada árvore, seja no tamanho, espessura do tronco, volume de galhos e folhas, e também na quantidade e qualidade das frutas. A ontogenia se expressa diferentemente e parece ter uma causalidade pessoal. Não temos controle sobre ela.

Como seres humanos, somos formados pelas mesmas partes. Contudo, vemos grandes variações entre as pessoas. Podemos citar variações óbvias, como cor de pele, tamanho, sexo, até diferenças mais sutis, como reações, atitudes, preferências. Tudo isto, porém, está na esfera do como de cada organismo.

O que diferenciará cada organismo é sua relação com o tempo, ou intencionalidade. A capacidade potencial humana tem sua expressão singular nos organismos em quanto à frente uma pessoa é capaz de considerar consequências ao definir objetivos e desenvolver decisões e planos para transformar uma intenção em resultados.

Esta capacidade distintiva de poder olhar à frente e apontar para algo em diferentes horizontes de tempo é aquilo que chamo de quanto. Na prática, este quanto pode ser traduzido em como se tornar líder de mercado entre cinco e sete anos à frente, reduzir custos em 15 a 18 meses, ganhar 25% de participação no setor x com determinado produto em até dois ou três anos, e também consertar uma máquina em uma semana ou desenvolver um treinamento gerencial em seis meses. Enquanto organismos somos seres intencionais, orientados por metas e aptos a conviver com diferentes graus de incertezas.

Somos equipados com recursos para diferentes graus de turbulências ao nosso redor. Isto tudo se refere ao quanto. Quando falamos de potencial fazemos referência ao "tamanho do projeto" que uma pessoa consegue sustentar ao longo de um determinado tempo. É isto que as organizações precisam saber, pois dependem da construção do futuro, que não está dado, mas apenas cogitado nas intenções de seus líderes e que será realizado por meio de um processo de múltiplas delegações de responsabilidades.

Este quanto não se mistura aos comos, mas se completa com eles. As pessoas poderão não conseguir concluir os projetos somente com a capacidade potencial. Precisarão de habilidades como facilidade para envolver as pessoas e motivá-las a ter atitudes como persistência e autoconfiança. Porém, estes comos isolados não são suficientes para levar as pessoas às suas realizações se não houver a capacidade potencial adequada para enxergar complexidades à frente, para visualizar as inserções das decisões em contextos de diferentes dimensões, para ser capaz de vislumbrar - antecipadamente - alternativas a serem alocadas nos momentos de turbulências ou desvios de rota.

Enquanto muitos dos comos dos comportamentos podem ser aprendidos e modificados, o quanto - da quantidade de incertezas que conseguimos suportar como o horizonte de tempo à frente que conseguimos cogitar - é exatamente o que diferencia uma pessoa da outra.

Muitas vezes falhamos não por sermos "novos" ou "velhos", mas porque não conseguimos vislumbrar mais à frente do que os outros. Juventude não é sinônimo de maior capacidade. Velhice não é sinônimo de estagnação. Nosso poder de julgamento cresce ao longo do tempo, não na mesma velocidade e não para os mesmos níveis de complexidade.

Potencial nos organismos vivos tem a ver com a capacidade de olhar para o futuro e apontar para um resultado visualizado, ainda não tangenciado, mas que dirigirá nossas ações e projetará a necessidade dos recursos.

Este potencial exige recursos para se realizar: os comos. Estes comos podem ser treinados, despertados, instigados. Mas não está nos comos a explicação do que uma pessoa é capaz de fazer quando as condições são incertas e ambíguas. Nosso poder de julgamento frente a estas condições é que fará a diferença. Competências são recursos alocados. Mas não é nas competências que encontraremos as respostas para o que é potencial humano.

Competências foca o passado buscando em experiências anteriores os comos das pessoas. Porém, ao falarmos de construção do futuro, o aspecto distintivo é conseguir olhar para a frente e ser capaz de lidar com ambiguidades e incertezas que inevitavelmente surgirão. E novas competências serão necessárias.

Crescer em potencial

Infelizmente, muitas organizações ainda se baseiam suas análises de potencial no modelo da Matriz BCG do marketing (rebatizada de Nine Box quando em uso pelo RH), plotando pessoas nas coordenadas Potencial x Desempenho (fig. 2). Criam- se quadrantese colocam-se nomes ou números em cada quadrante. Ao se perguntar qual o potencial das pessoas no quadrante Alto Potencial x Alto Desempenho, a resposta é que as pessoas podem crescer dois ou três jobs. Ora, crescer em jobs não é necessariamente crescer em potencial, na medida em que diferentes jobs podem exigir o mesmo nível de capacidade potencial.

Figura 1: Talent Pool

Figura 1: Talent Pool

Figura 2: Matriz Nine Box

Figura 2: Matriz Nine Box

O modelo Work Levels ilustra insistentemente isto, ao definir cinco níveis máximos de complexidade de trabalho para uma unidade complexa de negócios (e até sete para algumas corporações). Dentro de cada nível existem diferentes cargos e funções que permitem uma carreira, mas não necessariamente mudança de capacidade potencial. Ao focar capacidade potencial, devemos olhar para o quanto. E, também, dar uma resposta para o quanto cresce o organismo, para que possamos planejar para frente

O modelo baseado na Matriz BCG (Nine Box) não oferece esta resposta. Na realidade, não se baseia em nenhuma teoria sobre potencial humano. Em geral, centra-se na percepção do desempenho, focado em competências. Mas nada nos diz sobre o quanto e o crescimento.

Assim, apenas classifica-se, mas não se compreende o que é distintivo das pessoas. Cometem-se injustiças.

Pessoas com o chamado "baixo potencial" e "alto desempenho", poderão ter sua capacidade crescendo em horizontes não percebidos pelo modelo, limitando suas carreiras.

Para ler mais: Jaques, Elliott. Social Power and The CEO. USA: Quantum Books. 2002

Nota: Artigo publicado originalmente no antigo site do Instituto Pieron.

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Autodesenvolvimento, Capacidade, Recursos Humanos

Sistema Assessment

“Conheça a si mesmo” nos remete ao autoconhecimento, a uma das mais importantes competências para o desenvolvimento pessoal. Contudo, esse conhecer-se tornou-se quase impossível com o advento da Psicanálise no Séc. XX. Freud e seus discípulos nos colocaram frente ao inconsciente, fazendo do autoconhecimento um intenso trabalho, um profundo processo, que pressupõe que não somos conscientes da totalidade do que somos.

Nos anos 70 a Janela de Johari fez sucesso nos programas de treinamento. Falava das áreas conhecidas, das desconhecidas e também das “cegas”, as inacessíveis ao indivíduo e a outras pessoas. Sem dúvida, esses princípios ainda permanecem válidos.

Agora, esses princípios são resgatados pelo ângulo do assessment, segundo o qual há múltiplas perspectivas nas avaliações. A introdução do termo nas ciências humanas aplicadas aconteceu no final dos anos 50, quando a AT&T estruturou um programa de identificação de talentos gerenciais e se propôs a fazer acompanhamentos ao longo de 10 anos para verificar o grau de precisão das predições. Os estudos constam no livro The Assessment Center (Byham, 1978). Daí originaram-se as práticas mundialmente utilizadas dos assessment centers. No Brasil algumas empresas começaram a utilizá-las no final dos anos 80 e minha experiência na Rhodia é um exemplo. Entretanto, o termo assessment somente ganhou presença marcante em RH a partir da metade da década passada.

Na estrutura original dos assessment centers, pessoas (os avaliados) são acompanhadas por múltiplos avaliadores (gerentes seniores da organização, psicólogos e consultores especialmente treinados) e participam de atividades programadas, como entrevistas, jogos e simulações em grupo, testes e apresentações.

O espírito dos assessment centers é a multiplicidade das avaliações e avaliadores. A essência do assessment center é “NUNCA DEPOSITE NUM SÓ INSTRUMENTO AS CONCLUSÕES SOBRE UMA PESSOA“. Compreender uma pessoa é uma tarefa de grande responsabilidade e acreditar que um único instrumento é suficiente para tal é de uma ingenuidade atroz.

Nos últimos 40 anos (refiro-me às primeiras experiências com os assessment centers), muita coisa mudou. O mundo, diz-se, está dinâmico; o tempo, menor; a velocidade, maior; e há necessidade de respostas rápidas. Solução? Avaliações rápidas por computador. Sua validade? Bem, depende da aplicação e qualidade da pesquisa, e fundamentos de cada instrumento. Mas, há algumas boas práticas.

O melhor sistema é aquele que consegue dar uma ampla perspectiva sobre a pessoa, olhando-a de diferentes ângulos, sem abrir mão do princípio de múltiplos instrumentos. Contudo, a condução de assessment em três ou quatro dias começa a se tornar difícil, pelo tempo e custos envolvidos.

Soluções encontradas

Assessment center típico, sintetizado

Os trabalhos concentrados têm dado bons resultados. A estrutura de um dia de trabalho para grupos reduzidos (cerca de 12 pessoas, por exemplo) pode envolver instrumentos e 360 graus conduzidos eletronicamente; algumas atividades em grupos; entrevista com consultores e com gerentes e feedback em horário posterior. Este modelo tem-se mostrado prático e eficiente. Os feedbacks dos participantes são muito positivos e empresa e pessoa obtêm um amplo espectro de percepções, que depois são utilizadas em planos de desenvolvimento.

Assessments individuais

Nestes processos, o assessment individual prescinde das atividades em grupo. A ênfase é colocada nos processos de entrevista e testes, e a perspectiva 360 graus. Os processos de entrevista podem ser conduzidos de diferentes maneiras:

  • Entrevistas por competências – focando histórico de realizações e identificando estratégias de solução de problemas. São, no mínimo, duas horas com o avaliado.
  • Avaliação de conhecimento e estratégias de solução de problemas especializadas – foco no domínio de conhecimentos especializados e uso deles. São analisados velocidade no processamento e uso de informações e de estratégia de pensamento.
  • Motivações de carreira – são perguntas simples e cruciais, como: “o que, de fato, é motivador fazer?”; “se pudesse escolher as atividades e organizá-las no tempo, como faria?”; ou ainda, “você gosta, efetivamente, de trabalhar com gente?” O que se quer saber são os valores práticos das pessoas e em qual direção se sentem mais confortáveis dirigindo suas capacidades.

Os instrumentos de assessment

Em resumo, coloca-se dentro do conceito de assessment toda e qualquer avaliação sobre uma pessoa. Podemos classificar os instrumentos:

1. Questionários e inventários

São dois tipos: questionário único, baseado num conceito. Exemplos típicos são os que se baseiam em tipologia (a mais comum é a Junguiana), e sistemas com múltiplos testes que se aproximam do modelo de assessment.

Como ilustração de questionário único, comentamos o modelo Insights Discovery.

Como ilustração de múltiplos testes num só sistema, podemos citar o LPA, que é um dos componentes do nosso processo de Assessment Estratégico. Baseado em pesquisa e fundamentado em diferentes autores, o LPA é uma sistema de seis questionários e seus relatórios fazem cruzamentos das combinações usuais e não usuais entre os questionários, simulando, de fato, um sistema de assessment center. Moderno, pode ser feito online. O LPA cobre a percepção de uma pessoa sob múltiplas perspectivas: papéis em equipe; gestão de conflitos; estilo pessoal; estilos de aprendizagem; estilo de trabalho; e escala profissional gerencial. O LPA é uma opção altamente diferenciada para assessment, principalmente de executivos.

Todos estes sistemas são oferecidos com suporte tecnológico, sendo que o LPA tem como diferencial a produção de perfis, comparação de pessoas com múltiplos perfis, análise de equipes, comparação entre equipes, montagem de equipes, além de um amplo sistema de apoio estatístico que permite a criação de normas próprias e a comparação das pessoas com diferentes normas, entre outras facilidades, como a customização do output com base em competências. Vai além do assessment em si, oferecendo uma ferramenta de gestão da informação produzida.

2. O 360 graus, amplamente difundido

Contudo, o diferencial que poucos (ou nenhum) sistemas trazem aparece na utilização do ELDI. Baseado em conceitos de Kegan sobre desenvolvimento e maturidade, o ELDI identifica os chamados inibidores de performance que todo alto executivo não deveria ter ou, pelo menos, deveria tê-los muito controlados. São chamados de inibidores traços como arrogância, interferência, temperamento, inacessibilidade, agressividade e egocentrismo. Estes traços nunca aparecem nas avaliações 360 graus, que focam somente o positivo, não favorecendo investimento profundo no autoconhecimento.

3. Testes de Personalidade

Questionários e inventários não são testes de personalidade. Bons testes, utilizados como base para feedback, geram reflexões profundas e importantes para os avaliados. Os melhores instrumentos de diagnóstico ainda estão em torno de Rorschach e TAT, análises grafológicas feitas com critério e uso de feedback, Pfister e Lüscher, por exemplo. São sistemas que permitem entrar no mundo interior das pessoas e conversar com elas sobre questões mais profundas. Lembrem-se de que estamos falando de autoconhecimento.

4. O Potencial

Infelizmente o mercado trata tudo o que foi abordado acima como potencial. Potencial tem a ver com crescimento futuro. Assim, poder conversar com as pessoas acerca da tendência de crescimento de suas capacidades ao longo do tempo (10, 15, 20 anos à frente) fecha o cerco dos assessments. Contudo, falar de potencial requer conceito e metodologia. Mais uma vez temos que nos remeter para o sistema Work Levels – o único que permite esse tipo de estimativa de maneira científica. Com base no Work Levels pode-se discutir com cada pessoa a estimativa de trajetória de carreira com base nos níveis de complexidade de trabalho. Esta informação, que não aparece em nenhum dos sistemas acima descritos, é específica e requer procedimento especializado.

Em resumo, sistemas de assesment devem produzir uma leitura de cada pessoa por vários ângulos: seu potencial – atual e futuro; seu perfil de traços e competências, suas forças; seus valores (direção que quer dar para o uso de sua capacidade); aspectos de personalidade que podem interferir em seu desempenho; como é percebido em seu desempenho (360 graus).

O que fazer com os pontos fracos? Um estudante fez avaliações na escola e os resultados apresentados para o pai foram: “seu filho é muito bom em português, mas muito fraco em matemática”. O pai não teve dúvidas e contratou uma excelente professora de português.

Pontos fracos devem ser tratados de duas maneiras. Primeiro, ajudar o avaliado a reconhecer e aceitá-los. As informações do assessment são de extrema valia para tal. Tem a ver com o autoconhecimento. Segundo, ajudar o avaliado a desenvolver estratégias de controle que evitem que estes pontos interfiram em seu desempenho. Traços de personalidade não são pontos fortes ou fracos. Querer que alguém deixe de ser introvertido para ser extrovertido é uma brincadeira de mau gosto. As empresas gastam muito mais dinheiro querendo modificar o indivíduo em vez de investir no que a pessoa tem de melhor. Gerenciar é, sim, uma arte e uma vocação. O assessment é um instrumental que pode facilitar a vida da organização e de cada pessoa envolvida. Mas é na relação da pessoa consigo mesma e com sua liderança que as informações serão de fato aproveitadas.

Nota: Artigo publicado originalmente no antigo site do Instituto Pieron.

 

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Autodesenvolvimento, Capacidade, Carreira

Carreira, Capacidade e Idade

A reportagem de capa da revista Exame, publicada no primeiro semestre deste ano, sobre a ‘Carreira Após os 40 Anos’ reflete a falta de conceitos com que se pensa o gerenciamento da capacidade humana para o trabalho e ainda mostra, paradoxalmente, as inconsequentes conclusões oriundas desta inconsciência. Ela traz danos às pessoas ao abordar assuntos vitais sem bases fundadas a respeito da natureza humana, trata a vida de maneira impulsiva e reflete um profundo engano acerca do talento humano, que teria sua melhor performance nos jovens.

Não somente a imprensa mostra inconsciência e carência de conceito, como também muitas empresas. Sem compreender muito bem a natureza da capacidade humana para o trabalho, a organização acaba definindo políticas que afastam as pessoas que vivem o melhor de seu potencial, quando se tornam mais ‘sábias’. Um exemplo freqüente é o estímulo à aposentadoria precoce.

Nossa experiência com organizações mostra claramente a necessidade de se ter uma concepção clara sobre a natureza da capacidade das pessoas. As empresas querem encontrar potenciais, visualizar o desenvolvimento das pessoas, incentivar o espírito empreendedor em todos. Elas afirmam em discursos que todos podem ser CEOs e assim por diante. Sem dúvida, são ações e intenções importantes e motivadoras. No entanto, como entender tudo isto dentro de um sistema gerencial voltado para resultados, para a competição, e também, por que não, para gerar oportunidades de realização pessoal?

Pretendo, à luz de teoria científica, validada e desenvolvida dentro de ambiente de trabalho, e pesquisada com profissionais que tomam decisões e participam dos destinos das organizações, esboçar algumas questões que podem dar alguma orientação para estas ações de gerenciamento de carreira, de capacidade humana, de desenvolvimento.

A escola americana de gerenciamento, essencialmente inspirada numa visão ‘behaviorista’ (comportamental) de pessoa humana, impregnou-nos de práticas que envolvem estimular comportamentos e recompensar respostas. Ainda nos debatemos com sistemas de ‘avaliação de desempenho’ (o eterno dilema, avaliar resultados?, como reconhecer o desempenho?, como remunerar o talento?), e, observem, parece que cada vez mais entramos num labirinto acerca do como conviver com a natureza humana no trabalho. Nos ensinaram a procurar no extrínseco os principais elementos para a gestão das pessoas e suas motivações. Nos ensinaram, ainda, a interagir pouco com as pessoas e sua natureza intrínseca, suas aspirações, seu autoconhecimento.

Minhas referências conceituais acerca da natureza humana têm outra fonte: uma visão cognitiva e auto-relizadora do ser humano – ou escola européia. Uma das principais referências desta escola são os trabalhos de Elliott Jaques (Tavistock Institute e Brunel University, Londres). Jaques, hoje, está para as teorias organizacionais, assim como Freud, para a Psicanálise e Adam Smith, para a Economia. Afinal, os únicos trabalhos científicos essencialmente longitudinais (20 – 30 anos, dados de mais de 15 países), centrados no estudo da complexidade do trabalho nas organizações e no da capacidade humana para o trabalho são dele e de sua equipe.

Jaques, entre outras coisas, pode ser considerado como ‘o pai do tempo’. Seus trabalhos levaram-nos a conhecer que uma das janelas mais importantes da atividade humana (ou cérebro, se preferir) é a janela do tempo. Seus trabalhos identificaram as ‘sete camadas de tempo’ para a organização do trabalho e das pessoas em torno do trabalho (Fig. 1). Ele descobriu que a maneira mais objetiva de se medir a complexidade de um trabalho é o tempo – a distância futuro na qual as pessoas conseguem se ver comprometidas com alguma coisa, ou o espaço de tempo futuro para o qual elas são capazes de formular metas e realizá-las. Bem, se conseguíssemos bater uma fotografia do horizonte de tempo com que os profissionais em uma organização estão trabalhando, provavelmente encontraríamos alguma distribuição parecida com a da figura 1.

Habilidades de construção de visões
Figura 1

Esta hipótese torna-se um dos pilares da concepção de Jaques sobre a natureza das estruturas hierárquicas e da capacidade humana para o trabalho. Ele constatou o que distingue um trabalho de outro, e conseqüentemente, a liderança, é o horizonte de tempo com que trabalhamos e projetamos ações no futuro. Por que os intervalos de tempo aumentam à medida que crescem as percepções de importância e responsabilidade, à medida em que o indivíduo desloca-se para níveis cada vez mais elevados nos sistemas executivos? Além disso, por que uma série regular de passos no nível da organização ocorre em determinados níveis de intervalos de tempo? Sua conclusão é a de que o intervalo de tempo máximo com o qual uma pessoa consegue lidar e alcançar mede e define o poder cognitivo dessa pessoa.1

Sete camadas de tempo, sete níveis máximos de complexidade para a gestão de um empreendimento (cinco para uma business-unit, sete para um empreendimento multinacional), sete níveis de capacidade das pessoas para conduzir ações no contexto do trabalho mundano.

Hoje, as pesquisas modernas com o cérebro estão confirmando e reafirmando as hipóteses de Jaques.2 Estas pesquisas falam de componentes biológicos específicos para o processamento e comando do futuro: os lobos pré-frontais, adiante da fissura de Rolando. Estudos sociológicos e antropológicos convergem. Outros sobre o desenvolvimento da cognição até o desenvolvimento moral sondam a mente como uma espécie de caixa do tempo: somos criaturas limitadas pelo tempo. Cada indivíduo, por sua natureza (autodeterminação) coloca-se limites sobre aquilo que irá se permitir fazer com o seu tempo, e, dentro desses limites, vive sua vida.

O desconhecimento dessa realidade fundamental gera boa parte da ansiedade profissional, que atinge qualquer organização, líder ou administrador. 3

Para Jaques, o alinhamento entre os horizontes temporais das tarefas e a capacidade das pessoas são a condição essencial para o pleno uso do potencial humano e o bem-estar no trabalho.4 Continuamos a tratar as pessoas como fornalha de carvão. Simplesmente abrimos as portas e atiramos um monte de tarefas sem atentar para o ‘horizonte de tempo’ de quem recebe essas atribuições. Depois nos perguntamos: por que os níveis de combustão da fornalha não atendem às expectativas?

Carreira, capacidade das pessoas e bem-estar no trabalho

Outro ponto fundamental do trabalho de Jaques é sua visão otimista e bem diferenciada da cultura tradicional de inteligência e ‘QI’. Com base em suas pesquisas ‘on-the-job’, cientificamente validadas, a capacidade das pessoas para o trabalho e para lidar com diferentes níveis de complexidade cresce ao longo do tempo. Durante mais de três décadas Jaques andou pelos corredores de numerosas organizações, observando e medindo o fator temporal como determinante do sucesso do gerenciamento de tarefas. Basicamente, suas conclusões apontam para diferenças significativas nas capacidades das pessoas, e estas têm a ver essencialmente com lidar com a incerteza e a ambigüidade, as quais formam um outro pilar de sua concepção.

Trabalhando com diferentes horizontes de tempo, as empresas conseguem se organizar para lidar com diferentes níveis de incerteza e, assim, integrar ações de gestão direta com ações tipicamente estratégicas e que demorarão muitos anos para frutificar (vide Fig. 1). Naquelas diferentes camadas de tempo, nós mostramos diferentes competências para lidar com a incerteza e a ambigüidade. Assim, dentro da organização, quando trabalhando com os diferentes horizontes de tempo alinhados, podem-se observar capacidade e competência no gerenciamento de fatores tais como:

  • Capacidade para considerar a incerteza como um recurso;
  • Capacidade para pensar além das regras;
  • Disposição para produzir teorias;
  • Uso de informações contraditórias;
  • Receptividade para todos os recursos;
  • Habilidade para ouvir o não dito;
  • Habilidade para procurar respostas divergentes e contraditórias, e conviver com a ambigüidade delas;
  • Habilidade para prestar atenção no que é, não é, e no que poderia ser;
  • Capacidade para conviver com o conhecimento, o desconhecimento, e também com aquilo que talvez nunca será desvendado;
  • Maior capacidade para conviver com processos de desenvolvimento, e menos com eventos.

Eu tenho convicção de que vocês, ao lerem estes fatores, poderão identificar em si mesmos maior ou menor tolerância ou habilidade de trânsito por eles. O que faz o tempo tão diferente de uma pessoa para outra ainda não tem uma explicação definitiva. Mas é possível o gerenciamento destas qualidades.

Jaques e sua equipe desenvolveram sistemas que conseguem identificar o ‘horizonte temporal’ das pessoas e das organizações, e a maneira de usar esta informação para o benefício mútuo. Para Jaques, a injustiça está em não reconhecer estas diferenças e apostar cegamente em processos de delegação que poderão causar perplexidade, ansiedade, decisões retardas, impróprias, sob a crença de que podemos fazer qualquer coisa em qualquer momento. Ele acha isto injusto, inadequado, e comprova o mau gerenciamento.5 (Fig 2)

Experiência dos sistemas
Figura 2

 

Todos evoluem para um nível além do atual. Contudo, como esta informação pode ser mais útil? Antes teremos que vencer um importante tabu. Se, de um lado, nossa capacidade cresce ao longo do tempo, existem diferenças individuais neste crescimento. Sem dúvida que para a empresa conhecer estes limites é fundamental, para que possa adequar a capacidade de acordo com os níveis de complexidade de trabalho. Mas, e a pessoa? Como reage, eventualmente, se tiver uma informação do tipo, ‘o melhor investimento de sua capacidade nos próximos 5/10 anos, com base no modelo Work Levels®, parece ser em atividades em que possa se responsabilizar pela condução de projetos, tarefas, com horizontes de tempo entre um e dois anos’ (tarefas assim são de gerentes de departamento, vendas, desenvolvimento, na carreira gerencial; ou assessores e consultores internos, na carreira ‘solo’). Contudo, para muitas pessoas, este ‘horizonte de tempo’ tende a se expandir no futuro (idade). E muitos podem experimentar mais uma, duas, três, quatro transições significativas na capacidade de condução do trabalho.

Entendemos que esta qualidade de informação traz mais benefícios do que prejuízos. Assim, as pessoas se fortalecem e podem pensar mais seriamente sobre o seu próprio destino. Este controle deve estar com o profissional que, sem dúvida, obterá benefícios por isso. Tudo isso tende a aumentar a probabilidade de sucesso da pessoa em trabalhos de equipe, grupos ou organizações.

Tudo depende ainda do grau de confiabilidade das políticas organizacionais. Em nossa experiência com milhares de feedbacks abordando a questão da capacidade humana e seu crescimento, e o como poderiam usar sua capacidade para o trabalho, observamos que muitas pessoas temem ser discriminadas por não ter grandes ambições como quer o senso comum. Averiguamos que muitas pessoas ficariam muito satisfeitas se as empresas aceitassem que estão felizes em determinados níveis de trabalho mesmo sendo intermediários. A crença de que todo subordinado quer o cargo de seu chefe nem sempre é verdadeira.

O conceito de trabalho que Jaques utiliza está associado ao uso do julgamento (trabalho humano não é medido pelo esforço ou energia empregada). Para ele, capacidade tem a ver com ‘o que fazemos quando não sabemos o que fazer’. Nosso trabalho, em encontrar o melhor match entre capacidade e desafio, visa, essencialmente, procurar contribuir para que todos se beneficiem do julgamento. Assim, é necessário um ambiente de confiança mútua. Usamos melhor nosso julgamento (intuições) quando não estamos sob stress, tensão, isto é, quando estamos na condição que entendemos por ‘flow’ (fig. 2).6

A condição de ‘flow’ ilustra tanto os benefícios como o mau uso da capacidade. Muitas empresas ‘promovem’ as pessoas para posições maiores por entender que sua alta performance (‘flow’) é indicador para promoção, sem aguardar o tempo de amadurecimento devido

Com estes pressupostos, entendemos que cada um possui um potencial, tanto atual como futuro, que hoje pode ser dimensionado, estimado, em termos de tendências, com relativo grau de precisão. E acreditamos que esta informação é essencial para o plano pessoal de carreira. Cada um de nós possui um projeto, ainda que inconsciente, de nosso futuro. A abordagem Work Levels® quer ajudar as pessoas a mergulhar em seus processos e compreender alguns aspectos de suas capacidades.

Muitas empresas não compreendem que a capacidade humana cresce ao longo do tempo. Muitas também, por terem promovido pessoas quando estavam em sua condição ‘flow’, acabam por querer confirmar a predestinação do ‘ser promovido ao seu nível de incompetência’. Esta, sim, uma profecia que se confirma pela inconsciência que se tem a respeito da capacidade humana e de seu crescimento. Não existe necessidade alguma de se promover pessoas ao seu nível de incompetência. Precisamos sim é conhecer as competências, e evitar julgamentos precipitados e, de fato, pseudo-otimistas acerca do quanto se pode fazer num determinado momento da vida. Acho justo utilizar conceitos e teorias que procuram garantir o adequado match entre pessoas e seus desafios – o que gera bem-estar e confiança nas políticas organizacionais. Qualquer pessoa desconfia dos julgamentos quando lhe oferecem algo acima ou abaixo de sua capacidade. Muitos se sentem constrangidos em recusar. Muitos gostariam de deixar de fazer o que fazem, outros de fazer muito mais do que realizam. A maior arte é gerenciar o uso da capacidade das pessoas. Os ganhos são muito mais compensadores do que formular discursos acerca do potencial infinito de cada um, o que, na prática, poucos acreditam. Mas todos acreditam, sem dúvida, na capacidade de auto-realização, do pleno uso de suas capacidades e seus recursos criativos em benefício do crescimento de uma comunidade. Esta me parece a responsabilidade essencial dos gestores de carreira ou desenvolvimento. A base é um profundo conhecimento da capacidade humana, seu desenvolvimento. Sem dúvida, isto não passa apenas pelos programas de treinamento. Também não entendemos que as perspectivas de carreira se encerram aos ’40’. Talvez esta seja a maior das blasfêmias acerca da natureza humana e sua capacidade. Jaques é claro: ‘muitos irão realizar o potencial após o período da aposentadoria’.7 Muitas empresas poderão estar perdendo competências em seus estágios de ‘sabedoria’, isto é, em momentos em que poderiam utilizar seu julgamento para problemas de maior complexidade para o benefício do empreendimento.

Referências Bibliográficas

  • Jaques, E., Journal of Applied Behavioral Science , Vol. 22, 1986.
  • Loye, D, Brain, Mind and Future Vision. Shambala, 1983.
  • Lynch, D., Kordis, P., The strategy of the Dolphin, Brain Technologies, 1988.
  • Jaques, E. Requisite Organization. Cason & Hall, 1996.
  • Jaques, E. Creativity and Work. Cason & Hall, 1988.
  • Adaptado de Mihalyi Cszencst. – Flow. Harper & Row.
  • Jaques, E., Human Capability. Cason & Hall. 1994.

Nota: Artigo publicado originalmente no antigo site do Instituto Pieron.

 

 

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Capacidade

A eficácia da Seleção por Competências

A Seleção por Competências vem se mostrando mais eficaz para prever e predizer a alta performance de profissionais. Métodos tradicionais como testes de inteligência, testes projetivos, inventários de autoconhecimento e entrevistas têm sido importantes na composição do processo seletivo, mas não garantem o sucesso do avaliado na vida prática.

Utilizado desde a década de 70 nas organizações, o conceito “competências” tem recebido diversas definições. Segundo estudos de McClelland e Boyatzis, competências são características individuais subjacentes, que estão relacionadas de maneira causal com um critério estabelecido e com um desempenho eficiente ou superior de um trabalho – entrega. (Boyatzis, 1982)

Dois pontos fundamentais dessa definição são o conceito de entrega e de características subjacentes ao comportamento. Por entrega entende-se a geração de resultados eficazes. Por características subjacentes entende-se que, ao avaliar o indivíduo, não se deve investigar apenas comportamentos e resultados, mas os fatores – não diretamente observáveis – que definem o comportamento em uma determinada direção.

A contribuição desses dois fatores ao processo de avaliação é que, ao se considerar a entrega como fator determinante, aumentam-se potencialmente as chances de o indivíduo escolhido trazer resultados práticos; ao se investigarem as características pessoais que determinam o comportamento de alta performance, obtêm-se evidências confiáveis de que a competência estará sempre disponível para ser aplicada em qualquer situação.

A busca de motivadores da ação é peça fundamental do processo de avaliação. Existem várias classes de motivadores, alguns mais facilmente identificáveis, como conhecimentos e habilidades, e há outras características mais profundas do indivíduo, difíceis de serem treinadas, como motivação, autoconceito e valores. O método hoje considerado mais eficiente na identificação de competências é a entrevista por eventos comportamentais, em que a maior ênfase deve ser dada à investigação desses motivadores – o maior desafio do entrevistador.

O avaliador deve investigar esses dois fatores com o objetivo de, ao final do processo, obter uma visão clara acerca dos motivadores que determinam o comportamento e seu conseqüente resultado. Isto é importante. Focar competências implica compreender que o que se quer são resultados, mas não de qualquer maneira. Isto é, as características subjacentes envolvem também os valores das pessoas.

A seleção por competências torna, assim, o processo de avaliação consistente, garantindo que o investimento numa empresa ou profissional especializado, seja pautado em evidências sólidas e sempre alinhado com o conjunto de valores da organização.

Nota: Artigo publicado originalmente no antigo site do Instituto Pieron.

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Capacidade, Carreira

Afinal, o que é um talento?

A intensidade na busca de talentos tem ganhado um peso cada vez maior. Ao abordar clientes, encontramos algumas questões ainda pouco esclarecidas sobre o assunto, tais como:

  • O que é um talento?
  • Como defini-lo?
  • Como medi-lo?
  • Como desenvolvê-lo?

Faremos algumas considerações, sem a pretensão de esgotar o assunto.

O que é um talento?

Você está assistindo a um programa de calouros e vê uma performance excepcional. Você está diante de um talento ou já vê uma competência em ação? Se talento, o que mais a pessoa poderá fazer com esse desempenho? Tornar-se um futuro compositor capaz de criar algo na música? Criar uma marca pessoal na música capaz de enriquecer rapidamente? Continuar animando bailes e apresentações?

Tais analogias também cabem ao ambiente organizacional e de trabalho. Vamos, rapidamente, comentar algumas teorias:

A teoria do dom natural

Se falamos em Beethoven, Picasso ou Da Vinci, por exemplo, podemos falar de dons naturais. Mas, estas personalidades, talvez, nunca tivessem interesse em atuar numa empresa. A teoria do dom natural tenta explicar o talento e a liderança, por exemplo. Mas, a liderança não é uma característica inata. Pessoas com efetivo interesse por pessoas podem aprender a liderar. Dons naturais nem sempre são os necessários para o sucesso numa organização. O que uma empresa precisa são de qualidades humanas mais ‘comuns’. Sem dúvida, certos traços são distintivos. Mas uma empresa não precisa daquelas genialidades para resolver seus problemas. É claro, se as tiver, muito melhor.

A teoria da inteligência

Temos capacidades especiais explicadas por nossa habilidade lógica, de abstração etc. As teorias da inteligência sofreram duros reveses no início dos anos 70 e 80. O sucesso na vida prática não está mais associado ao QI, mas a atributos explicáveis por um conjunto de competências cognitivas, experienciais e contextuais.

A teoria da formação acadêmica

Os mesmos estudos da inteligência e os conceitos do Work Levels afirmam que não existe qualquer relação entre sucesso acadêmico e uma vida prática bem sucedida. Elliott Jaques (autor da Teoria dos Sistemas Estratificados) é taxativo ao notar que a capacidade das pessoas para decidir, conduzir planos, não se aprende nos bancos escolares.

A teoria da criatividade

Uma capacidade de insight distintiva que faz com que tenhamos uma percepção nova acerca de algo ou de um problema. A questão da criatividade é rebatida no conceito Work Levels abaixo comentada. Toda pessoa é criativa, pois é uma característica distintiva do ser humano produzir objetivos, enxergar ao longo do tempo, sonhar soluções. A criatividade pode ser bloqueada, reprimida ou mal utilizada, se não conseguirmos alocar pessoas de acordo com suas capacidades, isto é, em Flow. Ser criativo é uma condição humana. A questão é o que fazer para permitir sua manifestação. Mas, em si, não distingue o nível do talento e nem o tamanho de problemas que podem enfrentar.

As teorias dos traços da personalidade e dos tipos psicológicos

Diferentes estudos mostram que não existe relação entre tipos psicológicos ou traços de personalidade e talentos. Não se consegue estabelecer qualquer correlação entre estilos ou traços (extrovertido, introvertido, dominante, agressivo, sociável) e o sucesso em diferentes posições na organização. Eles são úteis para o desenvolvimento do autoconhecimento, para as relações interpessoais e grupais. Mas não explicam em que tamanho de complexidade de trabalho uma pessoa estaria confortável tomando decisões.

A teoria da competência

Os conceitos de McClelland influenciaram o pensar das ciências humanas, quando questionou a relação entre o QI e o sucesso na vida prática. Propôs um modelo de identificação de competências. Este modelo nos auxilia a perceber o talento para o sucesso imediato, performance imediata. Afinal, toda avaliação por competências tem o foco nos comportamentos passados. Contudo, quando falamos de talento precisamos também estimar o comportamento futuro, em que nível poderá desempenhar. Uma das máximas do modelo por competências é que selecionamos por personalidade, experiência, conhecimentos e demitimos pelas competências.

Teoria do crescimento da capacidade e níveis de complexidade no trabalho

Os conceitos de Jaques e Stamp sobre a organização natural do trabalho e o crescimento da capacidade das pessoas foi exaustivamente pesquisado e construído on-the-job, e nos oferece as respostas mais adequadas para a questão que estamos discutindo. Três conceitos merecem destaque:

Primeiro conceito - níveis de complexidade no trabalho.
Organização é um fenômeno auto-organizado, uma expressão natural da necessidade humana de lidar com a complexidade. A intenção estratégia da organização definirá o tamanho das incertezas, complexidades e ambiguidades que ela se propõe - não só enfrentar como também influenciar.

Atualmente nos acostumamos com o mundo “VUCA’. Contudo, o mundo VUCA sempre foi uma realidade. Tanto que o termo foi cunhado e discutido por Elliot Jaques e Gilliam Stamp anos atrás[1], como algo natural a ser enfrentado por qualquer organização. Isto é, no mundo dos negócios sempre estaremos nos confrontando com ambiguidades, incertezas, volatilidades e, claro, complexidades.
Na busca de sobrevivência e crescimento, as organizações podem se estruturar por padrões de trabalho mais e mais complexos e que, consequentemente, exigirão diferentes capacidades para o sucesso do empreendimento. O modelo Work Levels define sete níveis de complexidade. Cada nível exige diferentes talentos para compreender e conduzir o trabalho.

Segundo conceito - trabalho.
O trabalho não é medido pelo esforço ou energia despendidos, nem tem a ver com o output específico, ou a tarefa. Trabalho é a ‘aplicação do conhecimento e o exercício do próprio discernimento e julgamento, de modo a alcançar um objetivo dentro de um tempo de realização definido’. Jaques foca o conceito de trabalho no que a pessoa faz e o diferencia do conceito de tarefa: a quantidade de coisas a serem produzidas. Em última análise, trabalhamos exatamente quando não sabemos o que fazer. Aí sim o trabalho humano se torna distintivo. Isto porque:

  • O trabalho (e sua complexidade e dificuldade) não está em percorrer caminhos conhecidos
  • O trabalho consiste em escolher caminhos ou construir novos caminhos ou, ainda, adaptá-los quando se encontram dificuldades inesperadas
  • Obedecer a regras, normas e regulamentos conhecidos não é trabalho: isto não constitui um problema; mas decidir a melhor maneira de obedecer, ou não, em determinadas circunstâncias pode ser um problema, porque as normas, legislação e valores organizacionais estabelecem limites.

Terceiro conceito - capacidade e seu crescimento.
Após mais de quarenta anos de pesquisa, existem evidências suficientes para afirmar que nossa capacidade para 'enxergar' mais adiante e para construir decisões, cresce ao longo do tempo. É possível compreender a capacidade atual das pessoas e estimar seu crescimento ao longo do tempo, de modo a antever os níveis de complexidade de trabalho futuro de alguém. Isto é fundamental para qualquer atividade planejada de desenvolvimento e sucessão. Afeta o gerenciamento dos talentos, fundamenta o planejamento da sucessão, e evita o ‘princípio de Peter’, de que cada um é promovido até o seu nível de incompetência’, sem dúvida, uma forma indigna de gerenciar pessoas.

Os talentos são diferentes?

Sim. Dentro do modelo Work Levels, encontramos sete níveis de qualidade de talentos, ou capacidade potencial - organizados em três áreas de agregação de valor:

Na Gestão Direta, temos dois níveis:

No Primeiro nível: o talento é exercido na relação direta com o output do trabalho. A capacidade é exigida para considerar horizontes de até três meses.

No Segundo nível: o talento é exercido na busca de solução para problemas complexos que envolvem considerar uma situação. É o nível do trabalho de análise e diagnósticos, ou de projetos corretivos. A capacidade é requerida para considerar e tomar decisões em horizontes de até três meses a 1 ano.

No Terceiro nível: o talento é exercido para modificar sistemas de modo a atender os desejos futuros da organização. É o nível das melhores práticas, da melhoria contínua, do pensamento sistêmico, das inovações incrementais. A capacidade é exigida para considerar e tomar decisões em horizontes de até um a dois anos à frente.

Gestão Organizacional

No Quarto nível: o talento será exercido no desenvolvimento estratégico de formas de garantir a competitividade futura do negócio. Pode envolver criação de novos modelos para a organização, políticas, criação de produtos, formas de se posicionar no mercado. É o nível da inovação de fato. A capacidade é exigida para considerar e tomar decisões em horizontes de dois a cinco anos.

No Quinto nível: o talento é usado para garantir a viabilidade e reputação futura do negócio, considerando um contexto sócio-político-econômico totalmente aberto e como as condições externas afetarão o futuro do empreendimento. É o nível da visão de futuro, onde se delineiam novas estratégias que afetarão o destino da organização. A responsabilidade é por lucros e perdas totais. A capacidade é exigida para considerar horizontes de até cinco a 10 anos à frente.

Na Gestão Corporativa

O sexto e o sétimo níveis de talentos. Eles serão empregados para a gestão multinacional dos negócios. Possuem um portfólio de negócios operando numa escala global. O talento é necessário para enxergar mudanças e possibilidades no comportamento da sociedade mundial, onde investir ou desinvestir, como considerar valores para as próximas gerações.

Pode-se medir o talento?

Sim. Diversos procedimentos foram estruturados no Bioss International, e pelo próprio Elliott Jaques. Aquilo que definimos como trabalho, isto é, o exercício do julgamento e do discernimento, aquilo que ‘fazemos quando não sabemos o que fazer’, envolve processos que são inerentes a cada organismo, a cada um. Como tal, não podem ser treinados, já que envolvem processos conscientes e inconscientes de cada pessoa.

Jaques é claro neste sentido. ‘Existem duas categorias maiores na atividade humana. Uma é a categoria da atividade proposital, expressada pelo comportamento orientado para um objetivo. A segunda é a categoria do livre fluir do ‘ensonho’, ‘da imaginação’, e que não tem um objetivo imediato – é um processo que foge ao consciente’. Estas duas atividades são essenciais para nossa sanidade mental. Temos metas, colocamos objetivos ao longo do tempo, e isto é determinante para nossa sanidade, para orientação. E, paradoxalmente, os processos pelos quais nossos discernimentos, julgamentos e escolhas são feitos, são inconscientes. O resultado das decisões são as formas observáveis de nossas escolhas.

Para medir a capacidade é necessário compreender na pessoa o que Jaques denomina de ‘complexidade dos processos cognitivos utilizados’, para se ter um indicador de seu nível atual de capacidade (potencial), e assim compreender em que nível de complexidade de trabalho uma pessoa pode utilizar ‘seu talento’.

Há uma grande diferença entre avaliações estáticas e dinâmicas. As estáticas se baseiam em testes tais como questionários, inventários ou mesmo testes de inteligência. Podem ser complicados, mas não complexos, já que não existe a variável incerteza em sua execução. A avaliação da capacidade potencial conforme o modelo Work Levels é uma avaliação dinâmica, isto é, um processo que faz com que as pessoas ‘mergulhem’ para dentro de si mesmas e nos permitam ‘observar’ como elas usam seu julgamento e o que seriam capazes de produzir com isso. A régua para compreender? Sempre o modelo Work Levels, que integra complexidade de trabalho e a capacidade potencial atual.

Afinal, para que você quer um talento?

Referências Bibliográficas

[1] It should be noted here that the term VUCA was coined by Elliott Jaques and Gillian Stamp and is 1 discussed fully in Jacobs T O (2002) Strategic Leadership: the competitive edge. Industrial College of the Armed Forces (ICAF) Publications. For a further discussion of VUCA environment by Lt Gen Sir John Kiszely (having worked closely with Gillian Stamp) see: Kiszely, J. (2008). ‘Coalition Command in Contemporary Operations`, in Williamson M (ed) Democracies in Partnership: 400 Years of Transatlantic Engagement

Nota: Artigo originalmente publicado no antigo site do Instituto Pieron.

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[vc_row][vc_column][vc_column_text css_animation=”top-to-bottom”]Texto original de 01/08/2016

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