Num mundo onde o trabalho organizado e remunerado se impõem, falar de carreira é mais do que pertinente. Adicione ainda as constantes pressões do chamando ‘mundo sem emprego’.

Em países desenvolvidos, o trabalho vinculado a organizações responde por 80 a 95%! Mas esta não é nossa realidade. Por aqui, a carreira permanece uma questão vital.

Ao homem moderno, pelo menos duas questões se apresentam: escolher uma profissão por auto-realização ou por recompensa extrínseca (dinheiro, por exemplo). Difícil encontrar uma resposta. Para alguns, essa dualidade não existe. Extrínseco é apenas uma forma didática de diferenciar o mundo externo do interno. Para outros, a questão da felicidade vai além.

Quando um jovem, adolescente, quer optar por uma profissão, questões como essas podem soar prematuras. Afinal, eles têm toda uma vida pela frente! Contudo, as pessoas na ‘crise da meia idade’ (acesse www.pieron.com.br – biblioteca), observam suas realizações, checam seus valores e olham para o futuro de um modo diferente. A felicidade se impõe.

Autores como Maslow (um dos maiores teóricos sobre motivações) e Erik Eriksson (um dos maiores sobre psicologia do desenvolvimento) revelaram aspectos interessantes em suas obras. Maslow entendeu que além das cinco necessidades básicas, havia a necessidade espiritual. Eriksson, além dos oito estágios do desenvolvimento, descobriu o estágio transcendente. Sem qualquer conotação religiosa, estes autores falam do ponto de vista do mundo interior do ser humano.

Na revista Época de 30/12/02, a entrevista em destaque foi ‘Terapeuta do Dinheiro’. A asserção básica é a de que a vocação em si não conta. Sem dúvida, em sintonia com o prag-matismo americano e as ideologias capitalistas. Se o mundo é um mundo econômico, de negócios, a vocação essencial passa a ser saber fazer dinheiro.

Contudo, as questões não são tão simples. Considerando que a maior parte dos trabalhos não está diretamente relacionada às decisões de investimento, e que dedicamos ao trabalho de 8 a 14 horas diárias, acredito que muitas pessoas também vão buscar a realização pessoal. Não há dúvida de que existem preferências pessoais. Nem todos querem trabalhar com números, com gente, nem todos querem tecnologia. A carreira envolve o lado extrínseco, o do dinheiro/status, como também requer conquistar novos conhecimentos (do contrário, o dinheiro não vem, não é?), ter flexibilidade e facilidade de mudança de áreas de conhecimento, isto é, aprender. Aqui a reflexão é outra. E essas questões se tornam claras quando se conversa com quem passa pelos chamados períodos de transição de carreira.

Transição de carreira: Dois focos

Normalmente fala-se de transição de carreira durante o desemprego. A transição prevê encontrar uma nova posição, muitas vezes com apoio de serviços especializados. Pode tomar a forma de uma revisão pessoal, avaliando-se as causas do desligamento em termos de performance, de atitudes, de oportunidades perdidas. E é uma oportunidade de mudança se não houver pressão financeira. Agora, se a ansiedade for grande, a reflexão ficará inibida e maior deverá ser a habilidade do conselheiro. As pressões sociais, familiares e econômicas às vezes falam mais alto.

E existe também a transição de carreira, quando as pessoas ainda estão empregadas. Nessa situação, há a possibilidade de promoção em atividades que aumentam o nível de complexidade do trabalho, o qual precisa estar alinhado com o aumento da capacidade de lidar com a incerteza. Muitas pessoas almejam posições mais estratégicas e para isso deveriam estar ‘equipadas’ não só com a ambição do dinheiro e status, mas também com a condição de poder lidar com raciocínios diferentes, enxergar horizontes mais amplos e longos, de poder contribuir não mais para desenhar sistemas de trabalho, mas, sim, para administrar o futuro desconhecido. O desafio passa a ser o de produzir e gerenciar inovações. O autoconheci-mento e o convívio com limites pessoais tornam-se vitais.

Vale a parábola do jovem arqueiro que se tornou exímio atirador sem entrar para um mosteiro. Desafiando um monge na arte da flecha, mostrou como consegue acertar uma cereja a muitos metros de distância. O monge, por sua vez, retribuiu colocando-se sobre uma pequena ponte de cordas apodrecidas sobre um imenso abismo para fazer seu tiro. O jovem, tentando imitá-lo, não conseguiu manter o equilíbrio e perdeu seu tiro.

Ter controle sobre si mesmo nos momentos difíceis é mais do que uma habilidade técnica. E para isto o autoconhecimento – conhecer sobre seu tipo, seu estilo, seus valores e seu potencial para diferentes níveis de trabalho – faz uma grande diferença e o torna mais competitivo em situações difíceis e imprevistas.

Nota: Artigo publicado originalmente no antigo site do Instituto Pieron.

Existe algum efeito danoso das jornadas extenuantes na produtividade, saúde e carreira das pessoas, certamente é uma pergunta que muitos de nós vive querendo resposta.

Indo direto ao ponto –> SIM, se deixar levar por um modelo de trabalho que leva à exaustão física, mental e psicológica pode causar danos irreversíveis à sua saúde, produtividade, carreira e vida. É evidente ser necessário, algumas vezes, empreender jornadas “fora do normal”. Situações de crise, picos de demanda, projetos em fases críticas…

Há situações típicas onde se operar acima da capacidade é vital. Quantas vezes, como motoristas, nos vemos ocasionalmente obrigados a levar aos píncaros, as rotações do pobre motorzinho (ou motorzão) do nosso automóvel, em momentos de ultrapassagens mal calculadas ou para fugir de situações de perigo que inesperadamente apareceram à nossa frente e a nossa revelia.

Mas, você já viu alguém em sã consciência manter em níveis altos o giro do motor do carro por mais do que poucos segundos? Você já viu uma cozinheira ou um chef deixar um liquidificador em sua rotação máxima por mais do que poucos minutos. Será que alguém desconhece a resposta?

É senso comum a questão da capabilidade (ou capacidade) inerente a qualquer sistema. Sim, é possível operar acima da própria capacidade, por um tempo. Nunca por todo o tempo. Sabemos bem as consequências.

O intrigante é tentar compreender porque significativa parte das empresas desconsidera isso parcialmente.. Digo parcialmente porque, nunca vi uma empresa operar suas máquinas além dos limites de capacidade conhecidas e especificadas pelo fabricante, por tempo indeterminado. O que me pergunto é por que o fazem com as pessoas?

Entendo menos ainda, por que nós, as tais pessoas, nos conformamos com esse abuso?

Medo de perder o emprego? Ah, se esta estiver sendo a sua resposta é só porque você nunca perdeu seu emprego . Quem já viveu esta experiência sabe bem o quanto isso é ilusório. Perde-se emprego, isto é fato. Claro que sempre haverá um motivo apresentado plausível, inteligente e lógico, mas a realidade é que a demissão vem e é independente de seu alto desempenho e resultados, da sua qualificação extraordinária ou sua dedicação ímpar.

Então, aceitar ser abusado e não colocar os limites da sua capacidade física, mental e psiquica, sinto informar, não garante nada, ao contrário, pode até acelerar sua demissão porque a deterioração de sua saúde e produtividade, quando acontecerem serão mais do que bons motivos para sua demissão.

Não há dúvida de que o trabalho é uma das maiores fontes de valorização social e contribui significativamente para a construção da autoestima em qualquer ser humano. É também motivo de orgulho ser considerado e reconhecido como alguém trabalhador, esforçado, dedicado. A paixão pelo que se faz é outro ingrediente que nos faz tolerantes ao excesso de trabalho. Isto sem esquecer do senso de responsabilidade.

Todos estes ingredientes podem explicar, em parte, porque somos bastante tolerantes com abusos. Queremos produzir riqueza, aplicar conhecimentos, obter resultados.

Só é preciso relembrar que trabalhar mais é muito diferente de trabalhar bem. Ao contrário. Quando o problema for o processo, a falta de recursos ou a incompetência, de nada adiantará esforço por maior que ele seja. Sem contar que a questão pode ser a inviabilidade das metas colocadas e impostas por quem desconhece a capacidade do sistema que dirige.

Tomar decisões erradas, não ter mais cabeça pra pensar, esquecer coisas importantes ou adoecer são algumas das consequências de um alto stress e do pouco ou quase nenhum espaço para “recarregar” energias. Sem contar que trabalhando muito é quase impossível você se manter atualizado e este poderá ser outro bom motivo para sua demissão.

Para finalizar, a exaustão é acelerada por conta de outros ingredientes do mundo moderno. O fuso horário, que não existe mais neste mundo globalizado, mas o respeito a ele existe sim, embora apenas acima da linha do Equador. Assim como férias regulares, permitidas a você, é claro, desde que sejam de 10 ou 15 dias e com o blackberry ligado, correto?

Tudo precisa ser assim em real time, on line, monitoramento contínuo e ininterrupto, conectividade 24 horas e 365 dias por uma questão de sobrevivência. Afinal a máquina não pode parar. Caso contrário, o acionista não apreciará e migrará seu rico dinheirão para outras paragens. E aí, como você fica?

Talvez com alguma chance de ainda salvar seu casamento, de ver e beijar seus filhos antes que sigam seus caminhos, de resgatar sua saúde plena, crescer em cultura, descobrir o que aprecia e de rever do quanto realmente precisa para viver com significado e dignidade. Ainda a tempo de resgatar sua identidade e o sentido e valor de sua vida.

Nota: Artigo publicado originalmente no antigo site do Instituto Pieron.

O tema está focado aqui para treinamento. Mas é difícil abordá-lo sem falar sobre o profissional de Recursos Humanos e sua responsabilidade neste processo. Na última década, um dos temas polêmicos tem sido a ‘consultoria interna’. Afinal, o que a caracteriza? É uma atribuição adequada? Representa o que de melhor se pode fazer?

O papel de consultoria interna pode não representar o se pode fazer em RH. Onde e como buscar referenciais para uma ação? Segundo Elliott Jaques, as ‘organizações são sistemas estruturados para conseguir que determinado trabalho seja alcançado’. As organizações são também sistemas que empregam o trabalho humano (a capacidade para produzir julgamentos), e normalmente se estruturam com base no princípio de liderança. Embora diferentes modismos tenham surgido nos 20 últimos anos sobre o que é uma organização (clube, hospital, orquestra, centro de aprendizagem?) e tenhamos vivido os efeitos da reengenharia, o que ainda prevalece é que as pessoas organizações são responsáveis por resultados. Em algum momento, alguém (ou um grupo de acionistas) tornou outro alguém responsável por um empreendimento. E este alguém, para conseguir seus objetivos, atribuiu novas responsabilidades em forma de cascata. Esse modelo parece ser universal e perene. Não dá para lidar com a complexidade sem uma estrutura que permita que diferentes funções, em variados níveis, sejam administradas. Diferentes outputs são produzidos continuamente através de processos verticais e de alinhamentos horizontais nas diversas cadeias que compõem o trabalho a ser gerenciado.

Quais são, então, os requisitos de tal sistema? Jaques interpreta o princípio básico das organizações como ‘estabelecer um sistema gerencial em que o trabalho possa ser feito com efetividade impar na produção de bens e serviços para satisfazer as necessidades da sociedade. E fazê-lo de tal maneira que torna possível às pessoas exercerem sua plena capacidade, e trabalhar sob condições que fortalecem as fronteiras da confiança mútua.’1 Alcançar esta condição não é apenas uma responsabilidade executiva mas uma questão moral.

Se esta visão for motivadora, alguns conceitos e princípios devem ser levados em conta para esse sistema gerencial, em geral conceitos e princípios interligados:

• A natureza do trabalho humano, da tomada de decisão, e solução de problemas;
• A natureza da capacidade humana para o trabalho, incluindo a capacidade para lidar com a complexidade;
• O encontro ideal entre a complexidade da informação, os níveis da organização e os níveis do funcionamento mental;
• A natureza do desenvolvimento individual e o crescimento da capacidade das pessoas;
• Os princípios de reconhecimento e compensação justos pelo trabalho;
• A natureza da liderança;
• Os princípios de geração de competências.

Antes de falar em pessoas, antes de qualquer ação, abordamos os princípios de gestão, de práticas gerenciais. Elas constituem o pano de fundo para a questão da consultoria e, particularmente, do treinamento. Sem isto, as ações não terão muito sentido. Com esse pano de fundo, a questão da consultoria interna pode perder sentido, pois o profissional não se torna consultor e, sim, viabilizador dos princípios gerenciais. Passa então a ter uma intenção explícita e compartilhada de conseguir um ambiente voltado para a performance e realização do potencial humano. Você pode chamar isto de consultoria de performance, como existe uma tendência, modismo. Os profissionais de RH não devem se enxergar como ‘consultores’. Eles são parte da organização, compartilham valores, princípios, e são atores nos processos internos; são igualmente ‘cobrados’ por determinados resultados e por excelência no que devem fazer. Sem dúvida que a noção de consultoria procura captar o papel em sua dimensão qualitativa. Mas acho que essa leitura deve ser revista.

De qualquer maneira, a questão se impõe. Nos sistemas gerenciais orientados para a performance e o pleno uso da capacidade das pessoas, o ‘prestar serviço interno’ ainda se mantém. O sistema gerencial deve ter clareza sobre as ‘autoridades’ delegadas e as práticas gerenciais necessárias. Há empresas que afirmam ser responsabilidade gerencial a condução de pessoas, equipes. Mas, ao se observar a ‘autoridade’ delegada, verifica-se que elas não apóiam a responsabilidade esperada. Jaques é claro quando fala das responsabilidades gerenciais: primeiro, um gerente só é de fato um gerente quando é responsável pelo output de seus liderados. As coisas ora se invertem. Se um gerente é responsável pelos resultados de seus liderados, pode-se criar um ambiente de forte demanda para ações de RH. Mas isso, sozinho, não é suficiente.

Segundo aspecto: um gerente só é de fato gerente quando tem também autonomia e responsabilidades com base em princípios, para questões óbvias: compor uma equipe de trabalho (ter direito a veto), afastar alguém de sua equipe, avaliar e acompanhar a performance, praticar o reconhecimento por mérito, praticar a delegação. Digo praticar, isto é, estar investido da autoridade de, e não sugerir, ou consultar, pois isso tira a autoridade e sem ela não há reconhecimento de liderança.

É importante um esclarecimento com relação ao termo autoridade. No Brasil, infelizmente, a palavra traz inúmeras interpretações. Autoridade vem de ‘author’, isto é, ser autor, ter a condição de autoria. Dentro de princípios de performance e uso pleno da capacidade, a equipe de alta performance é um produto (autoria) da qualidade da gestão. E a liderança tem aí uma contribuição essencial.

Terceiro ponto. As práticas de liderança são dez: trabalho em equipe de duas mãos, definição de contextos, planejamento, atribuição de tarefas, avaliação da efetividade pessoal, revisão de méritos, coaching, seleção e indução, afastamento e demissão, e melhoria contínua. Nesse contexto, se quiser continuar utilizando o termo ‘consultoria’, apresento aqui dez áreas de oportunidade para esta prática.

O treinamento

Neste contexto, onde entra o treinamento? O que é treinamento?

O treinamento é uma ferramenta gerencial, voltado para acrescentar ou desenvolver uma habilidade, um comportamento, que pode ser aprendido (está ao alcance das pessoas a serem treinadas), e que irá reverter – ou contribuir para tal – uma situação de performance inadequada claramente definida. Se ficou claro, treinamento acontece quando tenho um problema definido (consigo medir as evidências de um problema e sei quais as suas causas, por isso, quero um treinamento para reverter). Assim, será possível uma intervenção e reversão de uma situação.

De quem é o problema de treinamento?

Quem tem um problema de treinamento é o gerente! Ele é o responsável pelo output de seus liderados. Ele deseja algum tipo de apoio para reverter uma situação de performance inadequada. Nesse contexto (existem muitos outros), o termo consultoria interna também é utilizado. Mas penso que deva ser importante enfatizar que se faz consultoria interna centrada naqueles princípios destacados. Assim, essa consultoria interna não se limita a prestar um serviço, quer desenvolver a capacidade e o desejo dos gerentes de se tornar responsáveis pelo output de seus liderados. E isto não é apenas prestar serviço. Passa ainda por influenciar as práticas organizacionais, ajudar a empresa a pensar seus modelos, visão de trabalho, pessoas, etc., para somente então, ‘entregar’ um serviço específico, que só tem sentido com uma visão mais ampla do que se está entregando e por qual motivo.

Medindo os resultados

Em seu livro ‘Evaluating Training Programs’, Kirkpatrick procura definir passos para avaliar os treinamentos. Foca especificamente a ação treinadora e define ‘os quatro níveis’: reação, aprendizagem, comportamento e resultados. Nada muito desconhecido da prática. A reação se mede sobre como as pessoas ‘sentiram’ o treinamento – satisfação com o processo. A aprendizagem é definida pela extensão pela qual os participantes mudaram de atitude, aumentaram seus conhecimentos e habilidades, pelo fato de participarem do programa. Comportamento é definido pela extensão pela qual houve mudança no comportamento, acontecido pelo fato de se ter participado no treinamento. Esta mudança no comportamento é um dos pontos críticos. Kirkpatrick destaca que para haver mudança no comportamento, quatro condições são necessárias: a pessoa precisa desejar a mudança, precisa saber o quê e como fazer algo, precisa trabalhar no ambiente e clima corretos, e precisa ser ‘recompensada’ pela mudança. Independentemente de certa visão behaviorista do processo, destaco a terceira condição – ‘trabalhar no ambiente e clima corretos’ como uma das condições importantes para a mudança. Ora, ambiente e clima adequados são responsabilidades gerenciais. Se o clima é negativo, ou se o treinando não tem um contexto adequado para aplicar o que foi ‘aprender’ com o treinamento, então temos um outro problema, o da eficiência gerencial. O quarto critério de avaliação, resultados, é definido como as conseqüências finais resultantes do programa, tais como aumento na produção, diminuição dos acidentes, queda nos custos, e mesmo aumento em vendas. Sem dúvida, esta é uma visão bastante pretensiosa do poder do treinamento.

Como podemos associar aumento de vendas a um programa de treinamento? De um lado, Kirkpatrick fala sobre o que acontece dentro dos limites da ação de treinamento (curso ou aula, com queiram chamar). Por outro lado, aumentar as vendas está além do controle dos participantes. Eles não têm controle sobre todas as variáveis que afetam o aumento das vendas. Desde as mais intangíveis como concorrência, clima, mudança de estratégia do concorrente, mudança de produto do concorrente, até as mais próximas, como ter ou não certos recursos financeiros imediatamente disponíveis para uma promoção, uma ação contingencial – os recursos necessários dependem de uma decisão gerencial de outro nível. Desta forma, Kirkpatrick comete um erro conceitual ao depositar no treinamento tal responsabilidade. E me parece tanto injusto como pretensioso atribuir tal responsabilidade ao treinamento . Vou explicar o motivo.

Primeiro, o treinamento tem seu maior poder em gerar conhecimentos e comportamentos, tem até o poder de motivar (dar novos contextos para a aplicação do que se aprendeu). Contudo, isto acontece dentro de limites (quatro paredes, por exemplo). Segundo, para que as mudanças aconteçam com maior eficiência, tanto os objetivos como os recursos para a mudança devem estar sob o controle do treinando. Terceiro, a gerência é a maior interessada no desenvolvimento dos conhecimentos e habilidades dos seus liderados e estes conhecimentos e habilidades devem ser vistos como novos recursos que se está disponibilizando para a gestão e solução de problemas. Assim, é responsabilidade da gerência garantir contextos e condições para que os novos comportamentos sejam utilizados como recursos. Treinamento é investimento, podendo ser bem ou mal utilizado.

Transcendendo este modelo de Kirkpatrick, encaro o treinamento como um recurso gerencial e, como tal, deve ser visto como uma ação exclusivamente voltada para desenvolver novos recursos. A responsabilidade da gestão e validação do novo recurso são da gerência. Claro, isto de uma maneira compartilhada, dentro do espírito cliente-fornecedor interno

Vejo, então, algumas fases para uma correta avaliação das ações de treinamento (Fig. 1).

Fase 1 – Avaliação da situação atual – ou avaliação diagnóstica

Objetivo: compreender o problema, suas evidências comportamentais e suas causas (falta de conhecimento, falta de habilidade, etc.). Esta fase deve ter uma mensuração de modo que os envolvidos saibam o ‘tamanho’ do problema e suas implicações. Apenas a percepção de que algo não está bem pode ser insuficiente.

Fase 2 – Desenho da intervenção

Tendo-se definido que a solução pode ser desenvolvida por um treinamento, desenha-se uma intervenção, dentro dos princípios andragógicos de ensino. Estes princípios requerem o envolvimento dos participantes no problema, a discussão de problemas reais, a produção de estratégias de aplicação por parte dos participantes, técnicas participativas de treinamento, reflexão profunda sobre as causas dos problemas e sobre as condições que o fazem perdurar, etc. O desenho do treinamento deve ser validado com a gerência e participantes se possível.

Um ponto importante nesta fase é a definição de objetivos do treinamento. Parte da frustração com relação a não se perceber resultados de treinamento é que o treinador acaba aceitando definições de objetivos (e conseqüentemente de responsabilidades do treinamento) por metas inalcansáveis. Por exemplo, aumentar as vendas em 20%. Este objetivo não é do treinamento. É um objetivo da gerência. A gerência quer aumento de 20% nas vendas. Pequena parte desta contribuição é desenvolver alguns conhecimentos e habilidades. Mas a gestão delas, em que contexto serão utilizadas, depende da visão e capacidade gerencial.

Fase 3 – Condução da intervenção

Esta fase deve ser caracterizada pelo que chamamos de avaliação de processo de aprendizagem. Dentro de um espírito investigativo de causas e solução de problemas, o instrutor (como queiram chamar), deve cuidar tanto da aprendizagem como do processo que gera a aprendizagem, usando os critérios andragógicos como referência.

Fase 4 – Avaliação de reação, aprendizagem e comportamento

Aqui entram os critérios de Kirkpatrick.

Fase 5 – Avaliação de resultados

A avaliação de resultados deveria ser um hábito gerencial, isto é, o maior interessado pelos resultados deveria ser o gerente e a equipe treinada. Para isto, as avaliações da nova situação devem ser realizadas para se comparar com a situação inicial. E um novo ciclo se inicia, podendo gerar novas demandas de treinamento ou outras ações. Estas avaliações podem e devem ter uma participação ativa do profissional de RH, junto ao seu cliente, procurando participar do entendimento do porque os resultados apareceram total ou parcialmente. E deve ser interesse do grupo compreender os limitadores e tentar controlá-los.

Este ciclo caracteriza uma espécie de ‘pesquisa-ação’ por parte do profissional. Não vejo como especificamente de consultoria, já que o profissional de RH é parte da cultura e está comprometido com ela.

Afinal, os resultados de treinamento são mensuráveis?

Talvez esta seja uma discussão sem um fim muito claro. Em última análise, podemos medir aquilo que acontece ‘dentro do ambiente direto de treinamento’ (sala de aula, por exemplo), ou dentro ‘da cabeça do treinando’, isto é, os conhecimentos adquiridos, as habilidades demonstradas, um entendimento mais amplo de algum conceito ou contexto. Mas estes produtos serão alocados em contextos muito mais abrangentes do que o dos treinamentos. As variáveis que operam neste contexto mais abrangente não estão sob o controle do treinamento.

Parte da dificuldade de se medir resultados, sem dúvida, vem de se aceitar objetivos acima do que um treinamento é capaz de produzir. Se trabalharmos com objetivos cujos resultados estejam sob controle do treinando, e cujos recursos que permitem a utilização dos novos conhecimentos estejam disponíveis, então podemos medir resultados. E quando digo recursos não penso somente em dinheiro, equipamentos, penso também no estilo de liderança, no espírito de equipe, nos valores que irão apreender os novos conhecimentos e tentar transformá-los em resultados.

Ainda assim, quem deve medir resultado de treinamento é a gerência, afinal é ela quem tem uma necessidade, uma performance para ser melhorada, os recursos, as metas de produção e de vendas. Portanto, o treinamento, visto como uma “ferramenta’ gerencial, deve ser tratado dentro da filosofia custo – benefício e como tal ser avaliado. Mas é de interesse tanto de RH como da gerência, que essa ferramenta seja utilizada com a máxima eficiência. Então, a avaliação é de interesse de ambos. E sempre haverá um ‘quê’ de percepção nesta avaliação, seja qual for a qualidade da relação entre cliente e fornecedor interno.

Referências Bibliográficas

1 Jaques, Elliott – Requisite Organization – Cason&Hall, 1998 (segunda edição)
2 Kirkpatrick, D – Evaluating training programs. Berrett-Koehler. 1996

Nota: Artigo publicado originalmente no antigo site do Instituto Pieron.

Todas as organizações falam de competências e parecem ter seus modelos de gestão por competências. Curioso, parecem bancos competindo. A prática de um é rapidamente copiada. Em competências, ocorre algo muito parecido. Mudam alguns títulos das competências, mas a impressão que se tem é que todas as empresas, de segmentos diferentes, procuram as mesmas coisas. Senão, vejamos. Sua empresa procura pessoas com ‘alto foco em resultados’? Ou procura pessoas com ‘capacidade empreendedora’? Ou, curiosamente, com ‘visão geral, sistêmica’? Ou, ainda, quer perfil ‘desenvolvedor de pessoas’? Ou quer pré-requisitos como falar dois idiomas (guess what, english? español, si como no?), ter morado em outros países, ter disponibilidade geográfica, ‘ter competência cognitiva’. Enfim, diferentes expressões para focar coisas parecidas.

O mercado passou a – erroneamente – adotar o ‘CHA’ (conhecimento, habilidade, atitude) como explicação simplista para o conceito de competência. Não sei de onde isto foi tirado. Quando trabalhava no Senac – anos 70 – esta expressão já era utilizada.

Quem for mais às raízes, entenderá que competência envolve a articulação dinâmica de traços (personalidade), forças pessoais, motivadores, valores, conhecimentos, por meio de comportamentos que levam a um resultado. Os valores fazem parte do subjacente da ação humana. Há, no subjacente, aspectos inconscientes, não diretamente acessíveis à simples observação. Quem compreende assim competência saberá que a gestão por competências envolve a busca de resultados, mas não de qualquer maneira. Os resultados devem ser obtidos por meio da prática de determinados valores, inclusive.

Não há dúvida de que as pessoas se comportam como querem, fazem coisas como querem. Não há um controle automático sobre a ação por parte do ambiente. Há componentes e determinações inconscientes que não são simplesmente modificados pelos treinamentos. Precisamos entender o que é desenvolvimento. Desenvolvimento significa deixar ‘um determinado nível de envolvimento com um modo de ser, e passar a se envolver com um outro padrão de modo de ser’; isto é, ‘des-envolver’, desamarrar-se de um estado de coisas e envolver-se em outro estado. Se preferir, em outros modelos mentais, os quais envolvem padrões de valores. Não digo de novos valores. Não creio que existam ‘novos valores circulando pelos ares de modo que possamos caçá-los e trazê-los para nós’. Valores são produções do desenvolvimento humano, graus de significados mais e mais amplos. Diferentes valores podem ser observados no comportamento de animais, pessoas, grupos, filósofos, líderes.

A liderança centrada em valores sempre é praticada de alguma maneira, porque sempre somos guiados por eles, pelos valores. Daí que a questão passa a ser outra: que padrão de valores queremos? Comoqueremos que os resultados sejam obtidos?

Treinar para competências pode ser quase uma impossibilidade, se considerarmos que treinar envolve transmitir e exercitar rapidamente alguma habilidade. Desenvolver para competências pode ser uma possibilidade, mas que demanda tempo. Tanto mais tempo quanto mais profundos forem o sistema de valores buscado e a mudança desejada.
Transdisciplinaridade

A transdisciplinaridade agrega de muitas maneiras. Não aprendemos sobre valores por meio das teorias de marketing ou econômicas. Não aprendemos sobre gestão apenas lendo Drucker ou qualquer outro autor. Para discutir e mudar valores, precisamos de múltiplas teorias que compreendam pessoas em sua profundidade e comportamento social; agreguem questões antropológicas; considerem questões da determinação biológica; compreendam pensamento sistêmico e padrões de comportamento político, religioso, do uso do poder. É na totalidade que estão os valores.

A transdisciplinaridade envolve também o modo de se encarar a gestão. Se tomarmos como base o paradigma das ciências humanas, os modelos de educação, até então restritos aos âmbitos escolares, são agora demandas das organizações, ‘universidades corporativas’. Padrões de saúde psicológica antes restritos aos consultórios são demandas organizacionais. Falamos de coaching, counseling. A escola demanda padrões de gestão – professores precisam pensar em negócios! Os clínicos também querem se ver como ‘negócios’. Qual o custo da saúde? O conhecimento busca a totalidade. As universidades viram o conhecimento ser ‘dividido’, segmentado em disciplinas. Hoje, rediscute-se a ‘nova aliança’ entre os conhecimentos – ciências humanas e naturais. Há uma busca de integração que considera a totalidade.

Esta totalidade traz em si valores, valores que consideram o todo acima de si. Este todo pode ser o planeta. Colocar este todo acima dos desejos pessoais implica em assumir que certos valores devam predominar nas decisões. Nada simples de conciliar.

Na prática das organizações, o todo também poderia ser uma equipe – nada simples de praticar. Como reconhecer o mérito individual? Como dizer que a ‘equipe é detentora do mérito?’ Nossos valores foram, de certa maneira, muito desenvolvidos na individualidade. E haveria de ser diferente? Contratamos e demitimos individualmente. Não contratamos e nem demitimos um grupo. O contrato de trabalho é assinado individualmente. Ao decidir, pensa-se em si, no custo que se terá se a decisão for errada. É um ato solitário. Mas também se quer um ato solidário! Você quer mostrar que é capaz e pode crescer na carreira; você, não os outros! Equilibrar valores não é simples, envolve transcender, colocar certos princípios à frente. Daí que a prática de valores nas organizações requer lideranças.

Liderança tem a ver com visão de longo prazo. E enxergar assim envolve a disciplina de princípios mais elevados, para que possam guiar a construção de valores para a organização e da relação da organização com o sistema mais amplo a que pertence. Também envolve a liderança do país, considerá-lo no sistema mais amplo a que pertence, e como se quer inseri-lo!

Esta tarefa, de desenvolver valores, é hercúlea, senão demais demorada para uma organização, quase impossível. Requer tempo. Requer equilibrar os desejos do acionista, os desejos de cada um de nós como pessoa comum, as condições de trabalho, e o espírito coletivo de empreendimento. Este, difícil. Afinal, trabalhamos para seres abstratos, como acionistas, sócios, detentores de ações, pessoas que nunca vimos e talvez nunca conheceremos. Mas há que se agregar valor. Para o negócio. Para o resultado. Mas quais valores?

Não se trata, portanto, de um desafio para o treinamento das empresas. O desenvolvimento há que ser uma matéria transdisciplinar na gestão – compartilhada e missionária, para que seja perene